Wenn Projekte nicht rund laufen Das Integrale Modell – mit 4 Perspektiven zu Hochleistungsteams

Wenn es im Projekt mal nicht rund läuft, konzentrieren sich herkömmliche Verbesserungsansätze auf die objektive Sachebene: Welche Strukturen und Prozesse sind ineffizient, wo fehlen Qualifikationen und Know-how? Die Arbeit in diesen Handlungsfeldern ist wichtig und auch notwendig – aber eben nicht ausreichend, sagen Clemens Drilling und Dr. Andrea Maria Bokler. Das Integrale Modell betrachtet sowohl die harten als auch die weichen Faktoren im Projektmanagement. Wie Sie es anwenden und warum nur dann Verbesserungen nachhaltig erfolgreich sind, erfahren Sie hier.

 

Management Summary

Wenn Projekte nicht rund laufen Das Integrale Modell – mit 4 Perspektiven zu Hochleistungsteams

Wenn es im Projekt mal nicht rund läuft, konzentrieren sich herkömmliche Verbesserungsansätze auf die objektive Sachebene: Welche Strukturen und Prozesse sind ineffizient, wo fehlen Qualifikationen und Know-how? Die Arbeit in diesen Handlungsfeldern ist wichtig und auch notwendig – aber eben nicht ausreichend, sagen Clemens Drilling und Dr. Andrea Maria Bokler. Das Integrale Modell betrachtet sowohl die harten als auch die weichen Faktoren im Projektmanagement. Wie Sie es anwenden und warum nur dann Verbesserungen nachhaltig erfolgreich sind, erfahren Sie hier.

 

Management Summary

Donnerstagmorgen, Besprechungsraum eines mittelständischen Industrieunternehmens, irgendwo in Süddeutschland: Im offenen Stuhlkreis sitzen – vertieft in Small Talk – 25 Projektleiter. Eine gewisse Unruhe liegt in der Luft, denn alle warten gespannt darauf, dass es endlich losgeht. Mit einer Begrüßung eröffnet der Moderator das Meeting. Nach einer dreiminütigen gemeinsamen Stille haben sich die Teilnehmer mental vom Tagesgeschäft gelöst und damit den inneren Raum dafür geschaffen, was an diesem Tag kommen wird. Dieses Ritual ist ihnen bereits vertraut, daher sind sie von Beginn an fokussiert und bringen in der anschließenden CheckIn-Runde schnell die Themen auf den Tisch.

Konnten wir alle vereinbarten Meilensteine einhalten?

Die Stimmung ist etwas angespannt: Heute ist Meilenstein-Review und nicht alle haben die zugesagten Ergebnisse fertigstellen können. Mittlerweile ist es zu einem wichtigen Kulturelement im Unternehmen geworden, verpasste Meilensteintermine nicht einfach hinzunehmen, im Gegenteil. Seit einigen Monaten wird in einem solchen Fall nach den Ursachen geforscht, um dann passgenaue Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Doch so lief es nicht immer ab: Diese monatlich stattfindenden Meilenstein-Reviews sind u.a. Ergebnis eines Change-Projekts, das im Zuge einer Verbesserung des Projektmanagements durchgeführt wurde. Diese Meetings konnten schon nach kurzer Zeit zu effizienteren Projektprozessen beitragen. Kernelement des Change Projekts war eine Analyse anhand der vier Perspektiven des Integralen Modells.

Im folgenden Beitrag stellen wir Ihnen diese vier Perspektiven des Integralen Modells (angelehnt an Ken Wilber und Richard Barrett) vor, mit dessen Hilfe Sie Verbesserungsansätze in Ihrem Unternehmen ermitteln und daraus entsprechende Maßnahmen ableiten können.

Eine Frage der Perspektive

Zurück zu unserem Beispiel: Anders als früher, ist im besagten Industrieunternehmen die Ursachenanalyse bei Nichterreichung von Meilensteinen keine lockere Diskussionsrunde mehr, in der mögliche Ursachen unstrukturiert gesammelt werden. Denn dabei ist die Gefahr zu groß, etwas Wichtiges zu übersehen. Stattdessen durchleuchten die Teilnehmer des Meilenstein-Reviews die Situation aus vier Perspektiven (siehe Bild 1):

Die Perspektive der harten Fakten (Perspektive 4)

Mögliche Fragen:

  • Haben wir es hier mit Zielkonflikten zu tun?
  • Welche Schwächen in der Projektorganisation haben wir nicht gesehen?
  • Haben wir die Risiken genug beachtet? Gibt es Lücken in den Verträgen?

Die Perspektive der gemeinsamen Werte und Kultur (Perspektive 3)

Mögliche Fragen:

  • Gab es weniger Hilfsbereitschaft durch die anderen Projektbeteiligten als erwartet?
  • War die Qualität unserer Kommunikation nicht hoch genug?
  • Wie konsequent haben wir die Werte, die wir uns zu Beginn des Projekts gegeben haben, gelebt?

Die Perspektive des individuellen Wissens und Verhaltens (Perspektive 2)

Mögliche Fragen:

  • Haben notwendige Qualifikationen oder Erfahrungen gefehlt?
  • War das Verhalten bestimmter Teammitglieder kontraproduktiv?
  • War es einfach zu viel Arbeit für mich?

Die Perspektive der individuellen Geisteshaltung und Motivation (Perspektive 1)

Mögliche Fragen:

  • Habe ich den Meilensteintermin ernst genug genommen?
  • Inwieweit stehe ich noch hinter dem Sinn und den Zielen des Projekts?
  • Wie stehe ich dazu, dass meine Zusage eines Ergebnisses zum Meilensteintermin ein persönliches Versprechen an das Projektteam ist?

Mithilfe einer Kartenabfrage sammeln die Teilnehmer ihre Vermutungen und stellen sie anschließend im Plenum vor. Danach finden sich Hinweise zu allen vier Perspektiven, aber auch eine Häufung möglicher Verursacher in den Bereichen harte Fakten (4) und Kultur (3). Das Team entscheidet sich, korrektive Maßnahmen zu planen. Die Projektleiter arbeiten motiviert an den Lösungsansätzen. Niemand wird an den Pranger gestellt oder verliert sein Gesicht, so dass die gemeinsame Arbeit konstruktiv und in gegenseitiger Wertschätzung vorangehen kann. (Weitere Details zum Ablauf im Abschnitt Ein Meeting mit starken Ritualen)

Das Integrale Modell – Erfolgsfaktor im Projektmanagement

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Andreas
Rebbelmund

Sehr interessanter Artikel, welcher mir neue Perspektiven auf meine Projekte eröffnen könnte...