So führen Sie Ihr Top-Management

Guerilla-Taktik für Projektleiter

Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.
So führen Sie Ihr Top-Management

Guerilla-Taktik für Projektleiter

Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.

Wenn es eine Beschwerde gibt, die in Projektmanagement-Trainings so regelmäßig fällt wie Regen auf London, dann ist es die Klage über zu wenig Unterstützung "von denen da oben". "Unser Auftraggeber ist verschollen!", ist noch eine der eher seltenen Reklamationen mit ironischem Anklang. Häufiger höre ich: "Denen da oben ist unser Projekt doch egal!" - "Die Top-Entscheider lassen uns im Regen stehen." - "Jeder Kuli kriegt leichter einen Termin bei meinem Entscheider als ich."

Warum lehnen Projektmanager Projekte, die keinen Rückhalt beim Top-Management haben, nicht einfach ab? Weil das ganz oben als Arbeitsverweigerung gewertet wird. Die Wirtschaft ist kein Kindergeburtstag, bei dem man auch mal aussetzen kann, wenn die anderen ein "unfaires" Spiel spielen. In den letzten Jahren hat sich zwar einiges im Projektmanagement geändert, trotzdem halten sich die meisten Top-Manager immer noch vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anlangt. Sie erscheinen nicht zum Kick-off. Sie versäumen Meilenstein-Meetings. Sie sitzen dringende Entscheidungen aus. Oder sie streichen Budgets und Termine zusammen.

Wachsweiche Projektaufträge

Was braucht ein Projekt, um erfolgreich zu sein? Erst einmal eine Definition von Erfolg: klare, eindeutige, prüf- und messbare Ziele. Die kommen aber oft nicht von oben. Stattdessen heißt es: "Machen Sie mal!" Viele Auftraggeber geben unklare Aufträge und fahren dann dem Projektleiter an den Karren, wenn dieser den Auftrag nach seiner eigenen Interpretation ausführt: "So habe ich das nicht gewollt!" Wie denn dann? Das wurde nicht gesagt. Der Klassiker der mangelnden Unterstützung ist das Kompetenzproblem: Für ein Projekt werden Teammitglieder und Unterstützung aus verschiedenen Fachbereichen benötigt. Die Auftraggeber und Top-Entscheider jedoch überlassen die Organisation dieser Ressourcen dem Projektmanager, der dazu keine Befugnis hat. Warum sollte ein Abteilungs- oder Bereichsleiter einem bereichsfremden Projektmanager Kapazitäten abstellen? Das müssen Abteilungs- und Bereichsleiter untereinander abklären, sie müssen das nötige Personal abstellen und das Commitment der Fachbereichsleiter einholen. Das sind grobe Mängel. Wie reagiert die Praxis darauf? Mit Morgenappellen.

Morgenappelle helfen nicht

Immer wieder höre und lese ich Appelle an das Top-Management: "Kümmert euch mehr um eure Projekte!" Ich möchte die ehrenhaften Motive der Appellanten nicht in Abrede stellen, aber: Haben Morgenappelle je etwas erreicht? Irgendwo? Wenn Trainer und Berater an Entscheider schon appellieren müssen, etwas zu unternehmen, ist das im Grunde genommen die Bankrotterklärung von Training und Beratung. "Wir wissen nicht mehr weiter. Wir können nur noch appellieren." So empfinden das auch die Projektleiter und ‑mitarbeiter in der Praxis. Ein Projektmanager erklärte mir unlängst: "Ich kann nicht warten, bis unser Top-Management merkt, was Projektmanagement ist. Ich brauche jetzt Unterstützung." Wie soll man an das Top-Management herankommen, wenn es sich verweigert?

Guerilla-Projektmanagement

Weil auf dieser Welt weder die Natur noch das Projektmanagement ein Vakuum dulden, hat sich in jüngster Zeit etwas entwickelt, was unter der Hand "Guerilla-Projektmanagement" oder "Projektmanagement von unten" genannt wird. Die Cleveren unter den Projektleitern praktizieren es. Die Avantgardisten unter den Trainern unterrichten es. Es wird am besten durch das gute, alte Sprichwort beschrieben: den Spieß umdrehen.

Den Spieß umdrehen

"Wenn mein Auftraggeber mir einen wachsweichen Auftrag gibt", sagt ein Projektmanager, der wie alle anderen Zitierten aus naheliegenden Gründen anonym bleiben möchte, "wenn er mir keine klaren Ziele gibt - dann gebe ich ihm welche." Er dreht den Spieß um: Wenn der Auftraggeber den Auftrag nicht klärt, tut er es eben selbst. Wenn der Entscheider keine Ziele vorgibt, dann gibt er ihm welche - und lässt sie abnicken, besser noch: abzeichnen. Natürlich nicht direktiv: "Das sind Ihre Ziele, unterschreiben Sie hier!" Sondern coachend: "Wenn das unser Ziel ist, könnten wir nach drei Monaten diesen Meilenstein erreichen. Trifft das Ihre Vorstellung?" Der betreffende Projektmanager sagt: "Ich habe den Eindruck, dass meine Auftraggeber heilfroh sind, dass ich ihre Arbeit mache und ihre Ziele konkretisiere." Was machen Projektmanager, die kein Guerilla-Management betreiben? Sie beklagen sich darüber, dass sie von oben keine klaren Ziele bekommen und im Regen stehen gelassen werden. Das ist zwar bequemer  - aber nicht wirklich erfolgversprechend. Guerilla-Projektmanagement ist eine Chance, das Projekt trotz der ungünstigen Ausgangsbedingungen erfolgreich abzuwickeln. Allerdings ist es schwierig, Guerilla-Management denjenigen Projektmanagern zu vermitteln, die sich in ihr Schicksal ergeben haben.

Kommunikation - Voraussetzung für Guerilla-Management

"Aber ich kann doch gar keine Projektziele definieren!" Das ist der erste Einwand, den einige Projektmanager vorbringen, wenn sie das erste Mal vom Guerilla-Management hören. Es stimmt schon: Ein Projektmanager, der von unten führt, kann für den Auftraggeber keine Ziele definieren. Jedenfalls nicht allein. Deshalb muss er mit zwei, drei Leuten sprechen, die Ahnung von ähnlichen Projekten haben. Danach hat er eine deutlichere Vorstellung davon, was der Auftraggeber mit dem Projekt eigentlich erreichen möchte.

Nicht-Guerilla-kompetente haben erfahrungsgemäß schon mit diesem ersten Schritt Probleme. Sie sind fachkompetent, aber nicht kommunikationskompetent. Sie haben Hemmungen, auf "wildfremde" Kollegen oder Hierarchen zuzugehen, diese nach ihrer Erfahrung zu fragen und den Zielvorschlag, den sie auf Basis der gesammelten Informationen erstellt haben, ihrem…

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Alle Kommentare

Petra
Berleb
18.Jeder muss Verantwortung für seinen Job übernehmen, unabhängig von der Unternehmenshierarchie. Wenn das kleinste Rädchen klemmt, kann sich auch das große Rad nicht drehen.
Guest
Der ARtikel trifft die Realität in vielen Projekten, die ich kennen gelernt habe. Der "gefährlichste" Sponsorentyp ist nach meiner Einschätzung der "Keine Probleme"-Typ. Die Problemallergie kann hier durchaus soweit führen, dass auch die Guerilla-Taktik abprallt. Oft steht dahinter nicht nur Arbeitsüberlastung, wie wir gerne schmeichlerisch konzedieren, sondern eine ausgeprägte psychogene Leugnung der Realität auch in anderen Bereichen. Selbst wenn die Guerilla-Taktik funktioniert: was bedeutet "grünes Licht" von einer panischen Führungskraft? Und wenn damit das Problem wider Erwarten nicht gelöst ist? Das ist zunächst einfach, denn es gibt ja offiziell keines. Wenn es zu groß wird, wird es geleugnet und schön geredet. Bei Auswirkungen, die so drastisch sind, dass sie es schaffen, dann doch das Licht der unternehmerischen Welt zu erblicken: dafür gibt es dann die Bauernopfer.
Georg
Angermeier
Dr.
So sehr dieser Artikel die Herzen vieler "Projektleidenden" anspricht, möchte ich dennoch darauf aufmerksam machen, dass die Empfehlungen des Autors nichts "guerilla-haftes" an sich haben, sondern "Best Practices" sind, wie sie auch im Lehrbuch stehen. Der Projektmanager ist selbstverständlich verpflichtet, seinem Auftraggeber oder Sponsor nicht nur ein Problem, sondern die möglichen Handlungsoptionen dazuzuliefern. Wer sollte dies sonst können? Weiterhin möchte ich kritisch fragen, was Bereichsleiter, Auftraggeber oder Sponsoren in Projekt-Meetings verloren haben? Wenn alles seinen normalen Gang geht, sind Entscheider völlig überflüssig. Sie sind nur dann notwendig, wenn es um eine echte Änderung z.B. des Projektziels, eine Budgeterhöhung oder eine andere Toleranz-Verletzung handelt. Es ist kein Wunder, wenn Führungskräfte durch Abwesenheit glänzen, wenn sie beständig in für sie "unnützen" Sitzungen verbringen müssen. Auftraggeber und Entscheider sind ausschließlich zum Entscheiden da - nicht zum Zuhören oder Abnicken. Hier genügt es völlig, wenn sie die Projektstatusberichte erhalten. Natürlich gibt es auch das - hier völlig zu Recht kritisierte - organisatorische Defizit, wenn der Auftraggeber selbst bei notwendigen Entscheidungen nicht agiert oder nicht dafür sorgt, dass die vereinbarten Ressourcen zur Verfügung stehen. Hier versäumt es meiner Meinung nach der Artikel darauf hinzuweisen, dass in diesen Fällen der Projektleiter auch die Verpflichtung hat, bei der Geschäftsführung diese organisatorischen Defizite vorzubringen - und zwar in Form konkreter Lösungsvorschläge. Hierzu gehört die Einrichtung eines mit den entsprechenden Befugnissen und Verantwortlichkeiten ausgestatteten Lenkungsausschusses - der übrigens weniger zu tun hat als der Sponsor vorher: Der Lenkungssausschuss tritt nur dann zusammen, wenn Entscheidungsbedarf besteht, nicht bei jedem Projektmeeting. Denn das kann das Projektteam locker alleine bewältigen.
Peter
Corbat
Sicher ist der Artikel teilweise (bewusst) überzeichnet und natürlich ist die Guerilla-Taktik nicht in jedem Falle anwendbar. Was ich aber zu 100% unterschreibe ist die für mich zentrale Aussage und Haltung "Gute Projektmanager sind echte Unternehmer" - und eben keine Unterlasser!
Guest
Ein seitenlanger populistisch geschriebener Artikel, der in zwei Sätzen zusammengefasst werden kann. "Übernimm Eigenverantwortung bzw. ergreife Eigeninitiative. Sei kreativ." Dem Ganzen dann eine so wunderschönen Namen wie Guerilla Management zu geben bewerte ich einfach einmal als verkaufsfördernde Maßnahme.
Stephan
Wojcik
ja- kann ich nur zu stimmen nicht denken in Probleme sondern in Lösungen und Vorschläge machen.
Knut
Kaiser
Sehr schön beschrieben, die Realität in den Organisationen: Kreativität, Verantwortungs-bewusstsein und Initiative helfen dem Projektleiter, sein Projekt zum Erfolg zu führen. Projektleitungskompetenz eben. Mir bleibt die Frage: Warum fehlt den Auftraggebern eigentlich dieses Verantwortungsbewusstsein, diese Kreativität und Initiative? Wenn ich solche Führungskompetenz vom Projektleiter erwarten kann, warum eigentlich nicht vom "richtigen" Management? Der logische Schluss wäre, das es gar nicht kompetent ist ... aber das kann ich nicht glauben wollen.
Hans-Joachim
Sowa
Ich bin bis auf "Befehl von oben: Keine Probleme" mit dem Inhalt sehr einverstanden, praktiziere ihn auch selbst seit Langem so. Um auf die Einschänkung einzugehen: Allein das Wort "Probleme" veranlaßt die meißten Menschen nur darüber zu reden, "was" nicht geht und "warum" es nicht geht. Benutzen Sie aber anstelle des Wortes "Probleme" den Ausdruck "Herausforderungen" wird sehr schnell darüber nachgedacht "wie" es gehen könnte, also konstruktiv. Die Denke bekommt einen positiven Zug, eine Herausforderung eben. Das entspricht dann wieder der Guerillero-Mentalität, Vorschläge zu unterbreiten, wie der Projekterfolg trotz erheblicher Herausforderungen trotzdem abgesichert werden kann. Keine Führungskraft hört sich gern Probleme an. Auch ich als Projektleiter nicht, wenn nicht gleichzeitig ein Lösungsweg skizziert wird.
Volker
Noll
Ich praktiziere seit vielen Jahren Guerilla-Projektmanagement. Nur so kommt man in der Sache bzw. im Sinne des Projektes weiter.
Thorsten
Weinberg
Danke für diesen Artikel. Im Laufe der Zeit hat sich bei mir diese Ich-kann-eh-nichts-ändern Mentalität eingestellt. Nun erinnere ich mich daran, wie es zu Beginn meiner Projektmanagementtätigkeit war. Ich war hochmotiviert und unbewusst Guerilla. Ich werde mich gleich mal an ein Projekt-Verbesserungsmassnahmen-Mindmap machen.
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