Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

Gero
Lomnitz
IPO Köln, seit mehr als 25 Jahren Berater und Trainer mit Schwerpunkt Projektmanagement, Change Management und Teamentwicklung
IPO - Institut für praktische Psychologie und Organisationsberatung

Gero Lomnitz

Gero Lomnitz, IPO Köln, arbeitet seit über 30 Jahren als Berater, Trainer und Coach für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen im In- und Ausland. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen zum Thema Projektmanagement. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Führung, Projektmanagement, Projektportfolio-Management, Change Management, Teamentwicklung und Coaching.

Gero Lomnitz hat zahlreiche Artikel und Bücher zum Thema Projektmanagement geschrieben, u.a. "Projektleiter-Praxis" (mit J. Hansel), Springer Verlag, 4. Auflage 2002, "Multiprojektmanagement", Verlag moderne industrie, 2008, sowie "Macht und Autorität in Projekten" in Projektmanagement (GPM-PM3), 5. Auflage 2013.

Beiträge von Gero Lomnitz

Ein erfolgreiches Kick-off-Meeting bildet eine hervorragende Basis für die Zusammenarbeit im Projektteam.

Sie haben die volle Verantwortung – doch entscheiden dürfen Sie nichts! Paradoxe Situationen wie diese gehören zum Projektalltag. Gero Lomnitz erklärt, woran Sie paradoxe Situationen erkennen, welche Ursachen diese haben und gibt Tipps, wie Sie sich in solchen Situationen professionell verhalten …

 

Auch wer sich nicht entscheidet, der entscheidet. Doch die Konsequenzen aufgeschobener oder verweigerter Entscheidungen für ein Projekt können drastisch sein.
Teil 2:
Gefestigte Konflikte destabilisieren und lösen
Problem erkannt - Problem gebannt? Leider nicht. Auch wenn Konflikte in einem Team bekannt sind, werden sie häufig nicht gelöst. Manche Mitarbeiter haben sogar Strategien entwickelt, um den Konflikt zu festigen und eine Lösung zu verschieben bzw.
Teil 1:
Konflikte erkennen und lösen
Lautstarke Diskussionen, zynische Bemerkungen oder eisiges Schweigen – Konflikte werden auf unterschiedliche Weise ausgetragen, sie können vielfältige Ursachen haben und es gibt sie überall.
Eine klare Rollendefinition ist für eine reibungslose Zusammenarbeit im Projekt wichtig.

Wenn wenige Monate nach Projektbeginn ein voller Elan gestartetes Team alle Hoffnung verliert, kann das nicht nur an widrigen Rahmenbedingungen liegen. Die Analyse eines Praxisfalls zeigt, wie gruppendynamische Prozesse den Teamzerfall begünstigen und was man dagegen tun kann …

Bemerkt der Projektleiter, dass die Teamstimmung in den Keller geht, gilt es für ihn sofort zu handeln. Doch was kann er unternehmen, um das Team wieder zu motivieren?
Projektmitarbeiter halten zugesagte Termine nicht ein, liefern Arbeitspakete nicht im vereinbarten Umfang und erscheinen nur unregelmäßig zu Meetings.
Teil 2:
Autorität gewinnen und behalten
Wie kann ein Projektleiter die notwendige Autorität bei Teammitgliedern und Entscheidungsträgern gewinnen? Und was kann er tun, wenn seine Autorität z.B. von externen Beratern in Frage gestellt wird? …