Klaus D. Tumuscheit

Klaus Tumuscheit hat Projektmanagement von der Pike auf gelernt und erlebt. Seine ersten Projekterfahrungen sammelte er bereits in den 70er-Jahren in der Softwareentwicklung. 1979 wechselte er zu einem Beratungsunternehmen und war selbst Projektleiter, unter anderem auch für Festpreisprojekte. Im Anschluss an diese Beratungstätigkeit machte er sich 1990 selbständig und war 1991 Mitbegründer von project´ing, der Unternehmensberatung für Projektmanagement.

Als Geschäftsführer von project´ing berät, coacht und trainiert er heute Projektleiter und Führungskräfte in sämtlichen Branchen und Unternehmensgrößen.

Klaus Tumuscheit lebt in Heidelberg und ist Autor von "Überleben im Projekt" (1998), "Immer Ärger im Projekt" (2001), "Erste-Hilfe-Koffer für Projekte" (2004) und "Alle ziehen am selben Strang!" (2013). Alle erschienen im Orell Füssli-Verlag, Zürich.

Klaus D.
Tumuscheit
Projektmanagementberater, -trainer und -coach, Buchautor, Inhaber der project' ing GmbH in Heidelberg
Klaus Tumuscheit Unternehmensberatung

Klaus D. Tumuscheit

Klaus Tumuscheit hat Projektmanagement von der Pike auf gelernt und erlebt. Seine ersten Projekterfahrungen sammelte er bereits in den 70er-Jahren in der Softwareentwicklung. 1979 wechselte er zu einem Beratungsunternehmen und war selbst Projektleiter, unter anderem auch für Festpreisprojekte. Im Anschluss an diese Beratungstätigkeit machte er sich 1990 selbständig und war 1991 Mitbegründer von project´ing, der Unternehmensberatung für Projektmanagement.

Als Geschäftsführer von project´ing berät, coacht und trainiert er heute Projektleiter und Führungskräfte in sämtlichen Branchen und Unternehmensgrößen.

Klaus Tumuscheit lebt in Heidelberg und ist Autor von "Überleben im Projekt" (1998), "Immer Ärger im Projekt" (2001), "Erste-Hilfe-Koffer für Projekte" (2004) und "Alle ziehen am selben Strang!" (2013). Alle erschienen im Orell Füssli-Verlag, Zürich.

Beiträge von Klaus D. Tumuscheit

Klaus D. Tumuscheit
Veröffentlichungsdatum

Die öffentliche Hand setzt reihenweise große Bauprojekte in den Sand, deutsche Unternehmen verlieren in den USA Milliarden im Abgasskandal, millionenschwere Beschaffungsprojekte der Bundeswehr verspäten sich, viele Unternehmen scheitern an der digitalen Transformation – und plötzlich reden wieder alle vom Change Management: Könnte eine andere Unternehmenskultur, mit anderen Prozessabläufen und Entscheidungsstrukturen, solche Großschadenslagen verhindern?

Klaus D. Tumuscheit
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"Das Projekt wäre super – wenn bloß unser Chef nicht wäre!" Das höre ich ständig. Ich höre Sätze wie: "Das Projekt wäre nützlich, wenn die Entscheider die Entscheidungen fällen würden, wenn wir sie brauchen." Oder: "Projektarbeit wäre so produktiv – ohne Vorgesetzte." Aber das ist wohl Utopie. Oder?

Klaus D. Tumuscheit
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Drei Jahre Projektlaufzeit, 40 Teammitglieder zu jeweils einem Tag pro Woche, 400 Anwender. Nach sechs Monaten ruft mich der Geschäftsführer an: "Wir haben Chaos im Projekt." Sein Lösungsansatz: "Wir machen fürs Projektteam ein 2-Tages-Seminar. Haben Sie nächste Woche Zeit? Und behandeln Sie dabei auch gleich Microsoft Project." Das ist der Klassiker: Man rennt offenen Auges ins Desaster, indem man ein großes Projekt so angeht, wie man bislang auch kleinere Projekte improvisiert hat.

Lohnt sich eine Projektmanagement-Zertifizierung? Viele Vorstände und Geschäftsführer würden diese Frage bejahen. Denn durch eine Zertifizierung ihrer Projektmanager erhoffen sie sich ein besseres Projektmanagement im Unternehmen. Das ist jedoch ein Trugschluss, meint Klaus D. Tumuscheit. In seinem Beitrag begründet er, warum ein Zertifikat allein keine Verbesserung bringt, solange die aus seiner Sicht wesentlichen Bremsen im Unternehmen noch nicht gelöst sind.

Wenn Führungskräfte Projekte starten, die von hoher strategischer Bedeutung sind, setzen sie das Projektteam häufig unter enormen Druck. Klaus D. Tumuscheit hat bei einem Schweizer Großunternehmen ein besseres Vorgehen kennengelernt …

 

Klaus D. Tumuscheit
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Als ich das neulich TV-Duell zwischen Angela Merkel und Martin Schulz anschaute, kam mir der Gedanke: Wie schön, wenn Politiker auch mal klare Kante zeigen und ehrlich sagen würden, was Sache ist. In Projekten passiert das oft.

 

Klaus D. Tumuscheit
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Es ist leider üblich geworden, dass Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse erreichen, ihre Budgets sprengen und/oder Termine nicht halten. Denkt man an berühmte Problemfälle, wie den neuen Berliner Flughafen, die Elbphilharmonie oder Stuttgart 21, ist es kein Wunder, dass in vielen Unternehmen etliche hochkompetente Leistungsträger schon allein beim Gedanken daran zittern, jemals ein Projekt leiten zu müssen. Dabei genügen oft zwei jedem bekannte Maßnahmen, um das Projektmanagement in Unternehmen erfolgreich aufzustellen.

Klaus D. Tumuscheit
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In letzter Zeit werde ich häufig gefragt: "Machen Sie auch agiles Projektmanagement?" Diese Frage wirkt auf den ersten Blick harmlos, jedoch lauert dahinter einer der größten Irrtümer des modernen Projektmanagements.

 

Klaus D. Tumuscheit
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Manchmal höre ich Projektleiterinnen und Projektmanager klagen: "Wir kämpfen schon seit Jahren, dass bei uns endlich professionelles Projektmanagement eingeführt wird! Aber nichts passiert!" Andere sagen: "Wir waren bei einem PM-Seminar! Jetzt wissen wir endlich, wie das geht. Und dann kommen wir zurück vom Seminar – und es ändert sich wieder nichts im Unternehmen!" Wieso nicht?

 

Krisensitzung: Das Projekt ist kaum noch zu retten. Klaus D. Tumuscheit berichtet, wie ein Projektteam die Sitzung vorbereitete, sodass die Botschaft beim Lenkungsausschuss ankam und das Team trotzdem nicht zum Sündenbock wurde...