09
Feb 2018
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Berater legt Unternehmen lahm

Was in den Workshops und Seminaren alles so zutage kommt … Neulich erzählten mir einige Projektteammitglieder, dass bei ihnen jahrelang die Digitalisierung verschlafen wurde. Dann kommt ein neuer Vorstand. Der sieht sofort, was versäumt wurde und denkt sich: "Das holen wir nie auf – nie lediglich mit eigenen Bordmitteln. Da muss ein Berater her!" Gedacht, getan.

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Berater kriegt Traumauftrag

Der Berater und sein Team bekommen den Auftrag, eine Roadmap für die Digitale Transformation zu erstellen. Ein Traumauftrag: halbes Jahr Zeit, Top-Honorar, keine konkrete Zielsetzung. "20% mehr Umsatz!" oder "Reduktion des 9-monatigen Produktionsrückstands auf einen Monat, ohne zusätzliches Personal!" – das wären konkrete, harte, quantitative Ziele. Aber "Roadmap aufstellen"? Das kann alles und nichts bedeuten. Das ist ein entspannter Auftrag.

Berater präsentiert Roadmap

Also schaut sich der Berater bei den Prozessen, Produkten und Services um: Was lässt sich alles digitalisieren? Und er redet mit Führungskräften und Mitarbeitern: Woran hat es bislang gehapert? Woher kommt der digitale Investitionsstau? Heraus kommt unter anderem: Es hängt an den eigenständigen Unternehmensbereichen.

Obwohl alle fürs selbe Unternehmen arbeiten, gibt es im Unternehmen mehrere Säulen, intern Silos genannt, die mehr oder minder für sich arbeiten und in Konkurrenz zu den anderen Silos agieren. Gemeinsame Entscheidungen sind selten und wenn, dann langwierig und zäh. Nach dem halben Jahr legt der Berater seine Roadmap vor: 40 Seiten, Hochglanz, mit voll animierter Powerpoint-Präsentation.

Berater kassiert Honorar

Der Vorstand ist begeistert von der Roadmap. Er stellt Experten aus allen Unternehmensbereichen für ein komplettes Jahr für das neu formierte Projektteam frei, das den digitalen Rückstand aufholen soll. Der Berater verabschiedet sich, freundlich mit dem Honorarscheck winkend.

Das Projektteam fragt nach einiger Zeit den Vorstand: Wohin soll die Reise denn nun gehen? Was sind die konkreten Prozesse und Produkte, die wir mit der vorgegebenen Roadmap digitalisieren sollen? Warum kriegen wir darauf keine Antwort, obwohl wir das schon vor zwei, vor drei und vor fünf Wochen gefragt haben? Wer trifft hier eigentlich die Entscheidungen, nach denen wir vorgehen sollen? Warum wurde das nicht zusammen mit der Verabschiedung der Roadmap geregelt? Wie kann man eine Roadmap verabschieden, die sich nicht realisieren lässt?

Berater vergass Silos

Entsprechend lebhaft ist die Stimmung im Projektteam: "Wie kann der Vorstand sowas beauftragen und dann auch noch freigeben!", "Warum machen die nicht ihre Arbeit, damit wir unsere machen können?", "Und für sowas bezahlen die auch noch?", "Wie können die sowas übersehen?" Was? Die Silos. Obwohl das Beraterteam die Silos erhoben und analysiert hat, tauchen sie nirgendwo auf. Der entscheidende Engpassfaktor fehlt schlicht in der Roadmap: Es gibt keine projektfähige Entscheidungsstruktur im Unternehmen.

Jedes Silo hat seine eigene Meinung, verfolgt seine eigenen Ziele und fällt seine eigenen Entscheidungen. Gemeinsame Entscheidungen fürs Digitalprojekt? Fehlanzeige. Der Berater hat eine Roadmap abgeliefert. Wie diese umgesetzt werden soll und ob sie mit den gegebenen Entscheidungsstrukturen überhaupt umgesetzt werden kann, darüber hat er sich keine Gedanken gemacht. Das fasste er nicht als zum Auftrag gehörig auf. Niemand belehrte ihn eines Besseren. Entsprechend "läuft" das Projekt.

Nichts geht mehr

Es läuft überhaupt nicht. Wenn das Projektteam um klare Orientierung oder fällige Entscheidungen bittet, sagt Silo A "Hüh!" und Silo B "Hott!", worauf sich beide Silos die Schuld für die Konfusion zuschieben und in heftige Schuldzuweisungsdiskussionen verwickeln, aber natürlich trotzdem mächtig Druck aufs Projektteam ausüben, weil: "Ihr müsst natürlich trotzdem liefern!" Ach ja – ohne Vorgaben und Entscheidungen? Wie kann man unter solchen Voraussetzungen sinnvoll arbeiten? Überraschung: Man kann.

Paradoxes Projektmanagement

Obwohl das Projektteam tierisch unter dem Druck und der Desorientierung leidet, entdeckt und nutzt es eine ungeahnte Freiheit und Gestaltungsmöglichkeit. Wenn "die da oben" sich nicht einig werden können, wählt das Team eben eigenmächtig diesen Prozess für die Digitalisierung aus, jene Technologie und verfolgt diese und jene digitalen Produktideen. Am Ende des angesetzten Jahres wird ganz sicher etwas Brauchbares herauskommen. Fragt sich bloß, wie das ganz oben ankommt. Wobei: Fragt sich nicht. Jedes Ergebnis wird ganz sicher wieder zwischen den Silos zerrieben werden … Warum?

Was ist Projektmanagement?

Eine der einfachsten Definitionen von "Projektmanagement" lautet: funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Wenn man das mal akzeptiert hat, sollte man auch fragen:

  • Wie soll die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit denn nun konkret funktionieren?
  • Wer setzt die Ziele?
  • Wer trifft letztendlich die Entscheidungen?
  • Wer nimmt die Meilensteine ab?
  • Wer entscheidet welche Fragen und wie schnell?
  • Wer entscheidet auf welcher Grundlage bei Planabweichungen?
  • Welche Konsequenzen und Sanktionen greifen, wenn die Entscheidungsregeln nicht eingehalten werden?

Das sind einfache, logisch sich aus dem Gedanken der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit ergebenden Fragen – die der Berater übersehen hat. Und der Vorstand. Und nicht nur das.

Was heißt "freigestellt"?

Als das große Digitalisierungsprojekt einige Wochen "läuft", stellt der Vorstand fest, dass es Rückstände in der Produktion gibt. Er macht den freigestellten Teammitgliedern noch mehr Druck: "Ihr müsst euch besser ums Tagesgeschäft kümmern!" Die erwidern verblüfft: "Wir dachten, wir sind ein Jahr lang zu 100% fürs Projekt freigestellt!" Der Vorstand antwortet: "Ja, natürlich, das seid ihr! 100% fürs Projekt und 100% fürs Tagesgeschäft! Das nennt man agil!", meint der Vorstand. Die Projektteammitglieder sind völlig baff und wissen nicht, ob sie lachen oder vor Wut heulen sollen: "Die da oben wissen offensichtlich nicht, was 'freigestellt' oder was 'agil' heißt. Oder wie Projektmanagement funktioniert."

Das wissen weder der Vorstand noch der engagierte Berater. Und doch: Diese ganzen Katastrophen lassen sich reparieren, wenn man das Glück und ein Projektteam hat, das klüger ist als Berater und Vorstand zusammen. Hand hoch: Wer möchte sich auf dieses Glück verlassen? Alle anderen sollten ihre Entscheidungsstrukturen projekttauglich machen (lassen). Oder sich bessere Berater leisten.

Bisher gibt es 6 Kommentare
Genau dabei unterstützen wir am liebsten. Und jeder tut das Beste, was er in seinem aktuellen Modell der Welt tun kann.
Also erst Motive verstehen und dann gemeinsame Schritte finden und konsequent gehen.
vor 1 Woche 13 Stunden Vera
.... Nachwort zum Kommentar vorher: ...sehr schöne Geschichte und die echte Frage: Wieso ist immer noch genug Geld, Zeit etc. da, zu blockieren statt das Naheliegende zu tun? Das ist doch gar nicht schwierig, oder? Also was passiert da wirklich?
vor 1 Woche 13 Stunden Vera
Beim aufmerksamen Lesen erkennt man auch, wo die eigentliche Krux des Problems liegt. Die Organisation in Silos ist nicht geeignet um die aktuellen Problemstellungen zu bewältigen - und dies inkludiert auch die hierarchische Struktur mit dem Vorstand. Die Tatsache, dass ein Berater engagiert wurde, zeigt lediglich, dass der Vorstand erkannt hat, dass überhaupt ein Problem besteht aber nicht wo es liegt. Dieses Problem nun mit einem Berater zu lösen ist ein Irrglaube dem viele Unternehmen in Situation verfallen, wenn ihre bisherigen Erfolgsmuster nicht mehr funktionieren. Es sollen mal wieder nur Symptom beseitigt werden ohne die eigentliche Ursache zu beheben. Wasch mich - aber mach mich niht nass. Häufig passen die Organisationsstrukturen (in diesem Fall inklusive hierarchischem Aufbau) schlicht nicht mehr zum sich ändernden Marktumfeld. Die ursächlichen Strukturen, die über Jahrzehnte effizient auf einen Prozess und einen Markt getrimmt standen gar nicht im Fokus, stehen aber bei der Umsetzung des Digitalprojektes im Weg.
Ich finden den Beitrag unfair gegenüber den Beratern - insbesondere die Überschrift ist irrenführend und dies, obwohl ich kein Freund von Beratungsunternehmen bin. Sicherlich hätte ein wirklich guter Berater erkennen können, dass die Roadmap so nicht umsetzbar ist und rechtzeitig darauf hinweisen. Vielleicht hat er dies auch versucht? Wer weiß? Wenn nur mit einer Landkarte die Alpen überquert werden sollen, dann kann die Expedition die Schuld auch nicht allein auf das Reisebüro schieben, das bei der Auswahl der Route beraten hat.
vor 3 Tagen 14 Stunden Sepp
Genau dieses absurde Szenario läuft leider noch in viel zu vielen Unternehmen. Das Versagen der Konflikt- und Problemlösung dem Berater zuzuschreiben, ist wahrscheinlich sogar der gewünschte Effekt. Es lenkt ab von einer persönlichen Verantwortung der Führung im Unternehmen.
Lösung schafft vermutlich ein anderes Verständnis der Arbeits- und Organisationskultur. Ob ein Umdenken mit den bisherigen, alten Köpfen gelingt?
vor 3 Tagen 12 Stunden Uwe Keller
Es tut mir leid, aber mir sträuben sich bei diesem Beitrag die Haare. Wie repräsentativ ist denn dieses Beispiel. Ich habe in langjähriger Berufserfahrung in einem halben Dutzend Unternehmen und der Zusammenarbeit mit Führungskräften in über 50 weiteren Unternehmen zwar immer wieder schlechte Führung beobachtet, aber keine so plumbe Fallbeschreibung wie hier. Roß und Reiter werden nicht benannt, stattdessen alle möglichen, unbelegten Vorurteile bedient:
- Ein unerfahrener Vorstand, der falsch definierte Berateraufträge vergibt, unbrauchbare Ergebnisse bejubelt und unehrlich und zynisch gegenüber den eigenen Top-Performern ist, die er kurz vorher in ein wichtiges Zukunftsprojekt berufen hat und deren Mitarbeit er dringend benötigt. Dümmer gehts nimmer.
- Auch die egoistischen Führungskräfte im mittleren Management (den "Silos"), die jeden Fortschritt auf Teufel komm raus blockieren, hat der Vorstand scheinbar nicht im Griff.
- Ein geldgieriger Berater, der das eigentliche Problem des Unternehmens scheinbar gar nicht erkennt, jedenfalls dafür keine Lösung liefert.
- Auch Ergebnisberichte und Powerpoints werden wieder einmal verächtlich gemacht.
- Heilsbringer sind die Mitglieder der Basis in den Projektteams, die klüger sind als Vorstand und Berater zusammen, aber leider mit ihren tollen Vorschlägen die Silomauern nicht überwinden können.
Kernbotschaften des Autors: Die Mitarbeiter an der Basis wissen es besser als die weiter oben. Und: Beziehungsprobleme sind entscheidender als Sachprobleme.
Beide Botschaften sind unwahrscheinlich und problematisch:
- Die Mitarbeiter des Projektteams werden i.d.R. von ihren Bereichen als deren Vertreter entsandt und führen in Projektteams häufig Stellvertreterkriege, zumindest zu Beginn der Projektarbeit. Es ist unwahrscheinlich, dass die Teammitglieder sich von sich aus, ohne externe Unterstützung, aus ihrem Silodenken lösen können. Wie das hier geklappt haben soll, erfahren wir leider nicht.
- Mitarbeiter an der Basis wissen i.d.R. auch nicht per se besser Bescheid als ihre Vorgesetzten, insbesondere nicht bei bereichsübergreifenden Problemen so wie hier. Wenn das wirklich großflächig zutreffen würde wäre unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft überwiegend falsch organisiert.
- Zusammenarbeits- und Beziehungsprobleme sind häufig ein Symptom für Inkompetenz bei der Behandlung von Sachproblemen. Einen Automatismus, dass sich bei Lösung der Zusammenarbeitsprobleme auch die Sachprobleme lösen, gibt es jedoch nicht.
"Projekttaugliche Entscheidungsstrukturen" alleine werden die Probleme dieses Unternehmens, so es dieses wirklich gibt, leider nicht lösen können. Entscheidender ist, dass die fehlende Sach- und Führungskompetenz im oberen Management beseitigt wird.
vor 3 Tagen 12 Stunden Siegfried Seibert
Nach meinem Beraterverständnis gehören zu einer Roadmap grundsätzlich immer auch konkrete Umsetzungssschritte (wie kommen wir von A nach B, bzw. was, wer bis wann?)
vor 3 Tagen 3 Stunden Thomas Holzer
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