Sigrid Hauer

Sigrid Hauer ist seit 2006 Geschäftsführerin der EBH GmbH mit Sitz in München. Sie arbeitet mit Unternehmern, Projekten und Vortragsrednern zum Thema Business Storytelling und begleitet als erfahrene Projektleiterin Projekte in der Kommunikation, Moderation und Wissensmanagement. Ihr Blog www.projektgeschichten.de ist in der Projektleiterszene etabliert.

Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Kommunikation in Projekten und der Einsatz von Storytelling (narrativen Methoden) für Unternehmen und Projekte.

Als Autorin von Fachartikeln zum Thema Projektmanagement ist sie in verschiedenen Publikationen vertreten. Sie ist Trägerin der Presidents Award 2012 der GSA (German Speaker Organisation).

 

Seit 2015 ist sie ausgezeichnete Vorbildunternehmerin des Bundeswirtschaftsministeriums in der Initiative „FRAUNT – Frauen Unternehmen“ und dort als Mentorin und Vortragsrednerin im Ehrenamt tätig. Seit 2015 ist sie zudem Gründerin und Inhaberin eines Unternehmens zum Vertrieb von Wellness- und Gesundheitsprodukten.

Seit 2016 ist sie Mitglied der IHK Vollversammlung der IHK München und Oberbayern, Mentorin der IHK für berufstätige Frauen und Unternehmerinnen und Mitglied im Arbeitskreis Frauen der IHK.

Seit 2015 leitet sie den Lean In Circle München als Coaching und Mentoring Programm für berufstätige Frauen in München. Seit 2017 ist sie Fördermitglied der Digital Media Women.

Sigrid Hauer studierte Wirtschaftsinformatik, ist ausgebildet zum Business Coach, systemischen Moderator, Teamtrainer sowie ausgebildete Geschichtenerzählerin für die Bühne.

 

 

Sigrid
Hauer
Dipl.-Betriebswirtin (BA), Geschäftsführerin der EBH GmbH, München; Schwerpunkte: Projektmanagement, Kommunikation in Projekten und Teams, Storytelling
EBH GmbH

Sigrid Hauer

Sigrid Hauer ist seit 2006 Geschäftsführerin der EBH GmbH mit Sitz in München. Sie arbeitet mit Unternehmern, Projekten und Vortragsrednern zum Thema Business Storytelling und begleitet als erfahrene Projektleiterin Projekte in der Kommunikation, Moderation und Wissensmanagement. Ihr Blog www.projektgeschichten.de ist in der Projektleiterszene etabliert.

Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Kommunikation in Projekten und der Einsatz von Storytelling (narrativen Methoden) für Unternehmen und Projekte.

Als Autorin von Fachartikeln zum Thema Projektmanagement ist sie in verschiedenen Publikationen vertreten. Sie ist Trägerin der Presidents Award 2012 der GSA (German Speaker Organisation).

 

Seit 2015 ist sie ausgezeichnete Vorbildunternehmerin des Bundeswirtschaftsministeriums in der Initiative „FRAUNT – Frauen Unternehmen“ und dort als Mentorin und Vortragsrednerin im Ehrenamt tätig. Seit 2015 ist sie zudem Gründerin und Inhaberin eines Unternehmens zum Vertrieb von Wellness- und Gesundheitsprodukten.

Seit 2016 ist sie Mitglied der IHK Vollversammlung der IHK München und Oberbayern, Mentorin der IHK für berufstätige Frauen und Unternehmerinnen und Mitglied im Arbeitskreis Frauen der IHK.

Seit 2015 leitet sie den Lean In Circle München als Coaching und Mentoring Programm für berufstätige Frauen in München. Seit 2017 ist sie Fördermitglied der Digital Media Women.

Sigrid Hauer studierte Wirtschaftsinformatik, ist ausgebildet zum Business Coach, systemischen Moderator, Teamtrainer sowie ausgebildete Geschichtenerzählerin für die Bühne.

 

 

Beiträge von Sigrid Hauer

Projekterfolg wird immer gemeinsam mit den Nutzern des Produkts gemacht. Häufig entscheiden sie darüber, ob ein Projekt als Erfolg oder als Katastrophe bewertet wird. Gerade bei Rollout-Projekten, in denen eine Lösung an nahezu alle Kollegen im Unternehmen verteilt wird, geben das Verständnis und die Unterstützung der Anwender häufig den Ausschlag: Ein Projekt, dem die Anwender positiv gegenüberstehen, hat es in den entscheidenden Rollout-Phasen viel leichter, als ein Projekt, auf das die Kollegen mit dem Gedanken "was hat das Projekt sich denn dabei schon wieder gedacht!?“ reagieren.

 

Jeder Projektleiter kennt die Anwendung des Pareto-Prinzips für die Aufwandsschätzung: Mit 20% des Aufwands erreicht man 80% des Ergebnisses. Eine andere Faustregel besagt, dass 80% der Projektaufwände für Kommunikation und 20% für Methodik und Fakten veranschlagt werden sollten. Kombiniert man diese beiden, droht ein folgenreiches Missverständnis: Der Projektleiter konzentriert sich auf Methodik und Fakten – denn die "bringen das Projekt voran". Die Kommunikation delegiert er an das PMO oder den Projektassistenten.

 

Ein Projektziel, das nicht regelmäßig hinterfragt wird, verändert sich im Laufe der Zeit so sehr, dass es am Ende niemand wiedererkennt. Beispiel gefällig? Hermann, Projektleiter eines mittelständischen Unternehmens, hat das laufende Projekt eines Kollegen übernommen. Als er zu Beginn mit allen Beteiligten über ihre Erwartungen und den Zweck des Projekts spricht, erlebt er eine faustdicke Überraschung.

 

Am Freitagmorgen muss Alex eine Nachricht an die ganze IT-Abteilung und an fast alle anderen Abteilungen des Unternehmens senden. Inhalt: "Das Software Release, das wir letzten Montag eingespielt haben, wird wegen anhaltender technischer Probleme mit der Anbindung unserer externen Datenlieferanten zurückgesetzt. Ab nächsten Montag steht wieder die vorherige Releaseversion zur Verfügung."

 

Projektleiter Karl ist am Rande des Nervenzusammenbruchs. Alles, was er bisher über Projektmanagement gelernt hat, scheint bei diesem Projekt in diesem Unternehmen nicht zu gelten. Ein klarer Projektauftrag mit einem deutlich formulierten Projektziel? Je genauer er nachfragt, umso diffuser scheint es zu werden. Ein belastbarer Projektplan? Niemand hält Termine ein und niemand scheint sich an den ständigen Verschiebungen zu stören. Gut vorbereitete Meetings? Selten gibt es ein Meeting mit einer Agenda und einem Protokoll. Neulich war Karl zu einem Meeting eingeladen, bei dem der Einladende vergessen hatte, warum er das Meeting eine Woche zuvor geplant hatte. "Warum sitzen wir denn hier?" war dessen Frage zur Eröffnung. Allen scheinen die grundlegenden Methoden im Projektmanagement vollkommen egal zu sein.

Als Projektleiter ist Micha für die Ergebnisse und Ziele seines Projekts verantwortlich. In acht Monaten soll er ein neues Workflow-Tool in seiner Organisation einführen. Dazu gehören Aufgaben wie: Anforderungen erheben, Tools evaluieren und auswählen, das Tool implementieren sowie die Anwender schulen. All das gehört zu seinem Projektumfang. Sozusagen ein "klassisches IT-Projekt". Standard.

Peter rauft sich die Haare. Als IT-Leiter verantwortet er eine größere Anzahl von Projekten. Regelmäßig berichten ihm seine Projektleiter von den Fortschritten, bereiten Entscheidungen mit ihm vor und bewerten Risiken. Es gibt Projekte, die werden geplant, gestartet, umgesetzt und abgeschlossen, so reibungslos, dass Peter sie fast nicht bemerkt. Und es gibt diese andere Art von Projekten.

Wann ist ein Projekt erfolgreich? Ganz einfach: Wenn es innerhalb der gesetzten Zeit mit der geforderten Qualität sein Ziel erreicht. Projektleiter Manfred war genau das gelungen: Innerhalb von sechs Monaten definierte und führte er für seine IT-Organisation die notwendigen Prozesse für Change- und Incident-Management ein. Die Prozesse waren beschrieben, auf die Besonderheiten seines Unternehmens angepasst, die Tools entsprechend aufgesetzt, Anwender darin geschult, etc. Das Projekt wurde abgeschlossen. Und dann begann das Warten.

Hans ist Chef von 15 Projektleitern. Einer der Erfahrensten davon ist Tom, die beiden arbeiten schon seit einigen Jahren zusammen. Tom hat am Tag zuvor mit seinem Projektteam einen ganztätigen Planungsworkshop abgehalten. Als Ergebnis berichtet er Hans, dass sein Projekt nach jetziger Planung drei bis vier Monate Verzug haben wird.

Hans rauft sich die Haare und explodiert: "Wie soll ich das denn dem Auftraggeber in der Fachabteilung erklären? Das ist gerade ein ganz schlechter Zeitpunkt."

Ich kenne Projektleiter, deren Kalender sieht durchgehend aus wie ein sehr kleinteiliges Mosaik. Im Halbstundentakt reiht sich von Montag bis Freitag ein Meeting an das andere. Einerseits gut, wenn der Projektleiter gut strukturiert und effizient arbeitet. Andererseits bedenklich, wenn über längere Zeit wenig Zeit zum Reflektieren und Nachdenken bleibt.