Hybrides Projektmanagement

Hybrides Projektmanagement bezeichnet die Kombination von zwei oder mehr Managementsystemen für das Management eines Projekts. Am häufigsten wird von Hybridem Projektmanagement gesprochen, wenn traditionelle und agile Methoden in einem Projekt kombiniert werden. Weitere Managementsysteme bzw. Vorgehensweisen, die in Projekten kombiniert verwendet werden, sind z.B. Critical Chain (bzw. Theory of Constraints), Lean, Scrum oder Wasserfallmodell.

Zu unterscheiden ist Hybrides Projektmanagement von der branchen-, unternehmens- oder projektspezifischen Anpassung eines Projektmanagementsystems, z.B. mit ergänzenden Elementen anderer Managementsysteme.

Kombination von traditionellem und agilem Projektmanagement

Während agiles Projektmanagement bei der Erstellung des Leistungsumfangs den Teammitgliedern den optimalen Rahmen gibt, bildet traditionelles Projektmanagement die Anforderungen des Top-Managements ab.

Durch die Kombination von agilem Vorgehen auf der operativen Ebene (z.B. Team-Manager, Arbeitspaketverantwortliche, Team-Mitglieder) und traditionellem Vorgehen auf der Entscheidungsebene (z.B. Lenkungsausschuss, Programm-Management, Auftraggeber) versucht Hybrides Projektmanagement die Vorteile beider Managementsysteme zu verbinden. Aufgabe des Projektmanagers ist es, die reibungslose Verbindung zwischen beiden Ebenen zu gewährleisten.

Kombination von Projektmanagement-Standards

Da es keinen allgemein akzeptierten Standard für Projektmanagement gibt, sondern mehrere unterschiedliche Projektmanagementsysteme, ist es auch möglich, diese untereinander zu kombinieren. Meist entsteht auf diese Weise ein neues, anwenderspezifisches PM-System. Wenn jedoch getrennte Aufgabenbereiche (z.B. Teilprojekte) nach verschiedenen Standards durchgeführt werden, müssen ebenfalls die Schnittstellen im Sinne eines Hybriden Projektmanagements gestaltet werden. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Produktentwicklung in einem Joint Venture zweier Unternehmen, die unterschiedliche Standards verwenden.

Kombination von unterschiedlichen Vorgehensweisen

Für verschiedene Aufgabenstellungen innerhalb eines Projekts kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Vorgehensweisen einzusetzen. So könnte für ein zeitkritisches Teilprojekt, in dem eine Hardware-Komponente entwickelt wird, die Critical-Chain-Methode zweckmäßig sein, während für ein anderes Teilprojekt, in dem eine Bedienungs-Software programmiert wird, nach Scrum zu arbeiten. Übergeordnet könnten beide Teilprojekte dann z.B. nach PRINCE2® gemanagt werden.

Wenn hingegen innerhalb eines Software-Entwicklungsprojekts Critical Chain und Scrum in einem Vorgehensmodell integriert werden, sollte man nicht von Hybridem Projektmanagement, sondern besser von "integriertem Projektmanagement" sprechen.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Florian Meindl
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Hybrides Projektmanagement vereint die Vorteile von klassischem und agilem Projektmanagement: Einerseits fixe Termine einzuhalten, andererseits auch bei kurzfristigen Änderungen flexibel zu reagieren. Johannes Schweizer von der BLSG AG und Florian Meindl beschreiben, wie sie Logistikprojekte hybrid betreuen. In Teil 1 haben sie ihr Vorgehen bei der Projektplanung beschrieben, in Teil 2 erklären sie nun, wie sie Teams zusammenstellen und das Projekt steuern.
von Florian Meindl
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In Logistikprojekten müssen fixe Termine eingehalten und kurzfristige Änderungswünsche zahlreicher Schnittstellen umgesetzt werden können. Weder das klassische noch das agile Projektmanagement wird diesen gegensätzlichen Anforderungen gerecht. Johannes Schweizer von der BLSG AG und Florian Meindl meistern den Spagat mit hybridem Projektmanagement. In Teil 1 erklären sie ihr Vorgehen bei der Projektplanung, in Teil 2 gehen sie auf das Team und die Projektsteuerung ein.
von Gabriele Frerichs
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Um sowohl traditionell als auch agil gemanagte Projekte einheitlich überwachen und steuern zu können, sind Kennzahlen notwendig, die für beide Vorgehensweisen aussagekräftig den Projektstatus beschreiben. Gabriele Frerichs und Stefan Hilmer zeigen, dass die Kennzahlen des Earned Value Managements (EVM) genau dies leisten. Anhand eines Praxisbeispiels erläutern sie, wie EVM auf traditionelle und auf agile Projekte vergleichbar angewendet werden kann. PMOs können auf diese Weise hybride Projektportfolios bewerten und rechtzeitig Handlungsbedarf bei gefährdeten Projekten erkennen.
von Dr. Selim Tuğra Demir
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Das Zusammenwirken zahlreicher Fachplaner im komplexen Bauplanungsprozess kann durch das traditionelle Vorgehen nach dem Wasserfallmodell nicht mehr angemessen gemanagt werden. Flexibilität in interdisziplinären Planungsteams kann nur durch Agilität erzielt werden. Dr. Selim Tugra Demir und Patrick Theis stellen das Agile Design Management (ADM) vor, bei dem Scrum auf die Planungsphase von Bauprojekten angewendet wird. ADM ist ein hybrider Multi-Scrum-Ansatz, mit dem auch große, unterschiedlich arbeitende Planungsteams effizient koordiniert werden können. So werden Fehlplanungen reduziert, Konflikte zwischen den Beteiligten vermieden und die Zufriedenheit des Bauherrn steigt.
von Thorsten Albers
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Die Kombination von PRINCE2 und Scrum ermöglicht es, die Vorteile agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt auszunutzen. Thorsten Albers und Dr.-Ing. Stefan Hilmer zeigen im zweiten Teil ihres Beitrags, wie Prozessmodell und Projektorganisation in einem solchen Hybridmodell aussehen können. Anhand eines Praxisbeispiels beschreiben sie den konkreten Ablauf eines mit PRINCE2 und Scrum hybrid gemanagten Projekts. Die vorgestellte Lösung erlaubt gleichzeitig ein selbstorganisiertes Arbeiten des Entwicklungsteams und eine traditionelle Projektsteuerung durch das Unternehmen.
von Thorsten Albers
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Um die Vorteile agiler und traditioneller Vorgehensweisen im selben Projekt ausnutzen zu können, müssen sie so kombiniert werden, dass sie ihre Stärken weiter zur Geltung bringen können. Thorsten Albers und Dr.-Ing. Stefan Hilmer zeigen auf, wie sie PRINCE2 und Scrum in einem hybriden Vorgehensmodell integrieren. Im ersten Teil ihres Beitrags demonstrieren sie, dass die Prinzipien, die Rollenbeschreibungen und die Prozessmodelle von PRINCE2 und Scrum harmonieren, so dass sie mit nur geringen Anpassungen aneinander gekoppelt werden können.
von Claus Kolb
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Während die Entwicklungsabteilungen in vielen Unternehmen mittlerweile Scrum verwenden, erfolgt die Projektabwicklung im restlichen Unternehmen weiterhin nach einem klassischen Vorgehen. Diese beiden Welten lassen sich mithilfe der Rolle des Agilen Projektleiters vereinen, wie Claus Kolb an einem Praxisbeispiel zeigt.
von Dr.-Ing. Stefan Hilmer
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In einem projektorientierten Unternehmen braucht das Top-Management ein einfaches, übergeordnetes Prozessmodell für die Projektsteuerung. Die Projektmanagementteams hingegen benötigen flexible Vorgehensmodelle für die Projektsteuerung. Stefan Hilmer zeigt einen Lösungsweg auf, um diese scheinbar gegensätzlichen Interessen miteinander zu vereinbaren: Er kombiniert ein einfaches Steuerungsmodell für die Geschäftsführung mit mehreren alternativen Durchführungsmodellen für die Projektleitung zu einem hybriden Vorgehensmodell. Anhand eines Praxisbeispiels beschreibt er, wie sich dadurch die Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller Modelle mit der Flexibilität und Individualität projektspezifischer Vorgehensweisen kombinieren lassen. Eine besondere Rolle spielt dabei das PMO als Mittler zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation.
von Dr. Michael Kirchhof
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Agil ist im Trend und immer mehr Unternehmen, die ihre Projekte bisher nach klassischen Prinzipien durchführten, denken über den Einsatz agiler Methoden nach. Doch selbst wenn die Organisation bereits beide Philosophien unterstützt, gilt für ein Projekt meist die klare Vorgabe: agil oder klassisch. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren. Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, zeigen Dr. Michael Kirchhof und Prof. Dr. Bodo Kraft in diesem Beitrag.
von Thomas Müller
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Agile Vorgehensweisen sind in der Softwareentwicklung weit verbreitet. Doch die Restriktionen des traditionellen Unternehmensumfelds schränken den Einsatz dieser Methoden häufig ein. Lassen sich agile Vorgehensweisen in einem solchen Umfeld überhaupt einsetzen? Welchen Nutzen können Unternehmen davon haben? Und was bedeutet das für die traditionelle Rolle des Projektmanagers? Thomas Müller und Benedict Gross beschreiben in ihrem Beitrag, wie sich beide Konzepte in Einklang bringen lassen.
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Lean Sigma ist ein projektorientierter Managementansatz, der Geschäftsprozesse beschleunigen und gleichzeitig ihre Qualität erhöhen soll. Hierzu kombiniert er Aspekte aus dem Lean Management und Six Sigma. Trotz hoher Investitionskosten bei der Einführung versprechen Lean-Sigma-Projekte schnelle und hohe Rentabilität. Mittlerweile setzen auch mittelständische Unternehmen diese Methode ein. Markus H. Dahm und Christoph Haindl stellen Ihnen die Grundzüge von Lean Sigma vor und beschreiben, wie Sie damit Nutzen für Ihr Unternehmen erzielen.
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