Scrum

Scrum ist ein Managementsystem des Agilen Projektmanagements, das in der Software-Entwicklung zum Einsatz kommt und dessen Prozesse sowie Rollen das entwicklungsbegleitende Anforderungsmanagement unterstützen.

Beschrieben wird Scrum in The Scrum Guide, der von Ken Schwaber und Jeff Sutherland kontinuierlich gepflegt wird und der auf der Website www.scrumguides.org frei zum Download in mehreren Sprachen zur Verfügung steht (Schwaber, Ken u. Sutherland, Jeff: The Scrum Guide. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, Juli 2013, www.scrumguides.org).

Schwaber und Sutherland entwickelten Scrum in den 1990er Jahre und publizierten 1995 den Scrum Guide. In diesem definieren sie Scrum als: "A framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value." ("Ein Rahmenwerk, mit dessen Hilfe Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert auszuliefern.")

Scrum zählt zu den bekanntesten Methoden des sog. Agilen Projektmanagements. Das Prozessmodell und die Rollendefinitionen von Scrum sind darauf ausgerichtet, auch umfangreiche Software-Entwicklungsprojekte zu managen. Kerngedanke hinter Scrum ist, dass ein Projekt nicht von Anfang bis Ende präzise durchgeplant wird, sondern die Produktentwicklung iterativ in kurzen Feedback-Schleifen, den sog. ↑Sprints, erfolgt. Dies ermöglicht zum einen, in regelmäßigen Abständen den aktuellen Stand der Produktentwicklung zu prüfen, um ggf. steuernd eingreifen zu können. Zum anderen können die Projektbeteiligten durch den iterativen Ansatz kurzfristig auf Änderungen oder Probleme reagieren.

Rollen in Scrum

In Scrum gibt es sechs zentrale Rollen: Scrum Master, Product Owner, Entwicklungsteam, Anwender, Kunde und Manager. Der Scrum Guide definiert die Rollen Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam als "Scrum-Team". Anwender, Kunde und Manager als externe Rollen führt der Scrum Guide zwar nicht explizit auf, sie werden aber in anderen Publikationen erwähnt (z.B. Gloger, Boris: Scrum, Carl Hanser Verlag, 2011). Nachfolgend eine kurze Beschreibung der einzelnen Rollen:

  • Der ↑Scrum Master ist für die Implementierung von Scrum und die Einhaltung der Regeln im Projekt zuständig. Er ist verantwortlich dafür, möglichst gute Arbeitsbedingungen für das Team zu schaffen und unterstützt es bei der Selbstorganisation.
  • Der ↑Product Owner verantwortet den geschäftlichen Erfolg des Projekts. Er ist zuständig für die sog. Produktvision, die Anforderungen sowie das ↑Product Backlog. Er steht in Kontakt mit dem Kunden und gibt regelmäßig Feedback an das Team.
  • Das Entwicklungsteam entwickelt das Produkt und ist für die Produktqualität verantwortlich. Es setzt die Anforderungen aus dem Product Backlog selbstorganisiert um.
  • Der Kunde ist der Auftraggeber und finanziert das Projekt. Der Product Owner informiert den Kunden laufend über den aktuellen Stand. Zudem erhält der Kunde die Möglichkeit, den Stand kontinuierlich zu begutachten und dazu sein Feedback zu geben.
  • Die Anwender (User) sind die Benutzer des Produkts. Ihre Meinungen und ihr Feedback können während des Projekts in die Entwicklung einfließen. Anwender und Kunde können sowohl gleiche als auch verschiedene Personen sein.
  • Das Management ist für die Rahmenbedingungen verantwortlich. Es muss dafür sorgen, dass alle benötigten Ressourcen zur Verfügung stehen, damit innerhalb der Unternehmensstrukturen Projekte nach Scrum durchgeführt werden können.

Scrum-Artefakte

Für die Steuerung eines Scrum-Projekts, stehen in Scrum die sog. "Artefakte" zur Verfügung. Der Scrum Guide definiert Artefakte wie folgt: "Die Artefakte von Scrum repräsentieren Arbeit oder Wert auf verschiedene nützliche Weisen, die Transparenz und Gelegenheit zur Überprüfung und Anpassung schaffen. Die in Scrum definierten Artefakte sind spezifisch dafür entwickelt worden, die Transparenz über Schlüsselinformationen zu maximieren, die sicherstellen, dass Scrum Teams erfolgreich ein "done" (fertiges) Inkrement liefern können."

In der Literatur zu Scrum gibt es unterschiedliche Auffassungen, wie viele Artefakte in Scrum als solche zu zählen sind. Hauptgrund hierfür dürfte eine unklare Begriffsdefinition von "Artefakt" sein. Der Scrum Guide definiert als Artefakte das Product Backlog, das Sprint Backlog sowie das Produktinkrement. Darüber hinaus werden auch vereinzelt das Burndown-Chart, das Impediment Backlog sowie die Definition of "Done" zu den Artefakten gezählt.

Die Definition of "Done" beschreibt der Scrum Guide nicht als Artefakt, sondern als eigenständiges Hilfsmittel, mit dem sich die Einträge im Product Backlog sowie die Inkremente als "erledigt" deklarieren lassen. Das Burndown Chart als Instrument zur Fortschrittsmessung wird u.a. von der Scrum Alliance als Artefakt angesehen (Wintersteiger, Andreas: Scrum, entwickler.press, 2012).

Scrum-Meetings

Neben den Artefakten existieren in Scrum vier Meetings zur Projektsteuerung: Das Sprint Planning, das Daily Scrum, das Sprint Review sowie die Sprint-Retrospektive. Der Scrum Guide fasst diese vier Meetings gemeinsam mit dem Sprint unter dem Oberbegriff "Scrum Ereignisse" zusammen.

Vereinzelt ist in der Literatur auch von weiteren Scrum-Meetings die Rede. So wird das Sprint Planning aufgrund seiner Struktur und der unterschiedlichen Inhalte auch häufig in Sprint Planning 1 und Sprint Planning 2 aufgeteilt. Dabei findet im ersten Teil des Meetings eine Prüfung statt, wie viele Einträge des Product Backlogs im anstehenden Sprint umgesetzt werden sollen. Im zweiten Teil des Meetings erfolgt die Planung des Teams, wie es diese Anforderungen genau umsetzen möchte. Weiter wird auch das sog. Estimation Meeting in verschiedener Literatur zu den Scrum-Meetings gezählt. Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere Meetings, wie z.B. Design- oder Architektur-Meetings, die vereinzelt als Scrum-Meeting aufgeführt werden, die aber nicht Teil des Scrum-Frameworks sind.

Arbeitsablauf nach Scrum

Ein mit Scrum gesteuertes Projekt beginnt mit der Entwicklung einer Produktvision. Die Vision darf zu Beginn des Projekts noch ungenau sein, da sie im Laufe des Projekts weiter konkretisiert werden kann. Auf Basis der Vision verfasst der Product Owner das Product Backlog.

Die eigentliche Produktentwicklung erfolgt in den sog. Sprints, die in der Regel einen Entwicklungszeitraum von zwei bis vier Wochen vorsehen. Zu Beginn eines Sprints präsentiert der Product Owner dem Team das priorisierte Product Backlog. Das Team entscheidet eigenständig, wie viele der am höchsten priorisierten Anforderungen es im anstehenden Sprint umsetzen will. Daraus ergibt sich das sog. Sprint Backlog.

Am Ende des Sprints präsentiert das Team in einem Review den Zuwachs der Funktionalität den Stakeholdern, sodass diese auf der einen Seite die Funktionalität überprüfen und auf der anderen Seite rechtzeitige Anpassungen oder Änderungen vornehmen können. Weiter erfolgt am Ende eines Sprints eine Retrospektive, in der das Team den Entwicklungsprozess sowie die Zusammenarbeit im vorangegangenen Sprint analysiert und bei Bedarf Verbesserungen für die Arbeitsorganisation entwickelt.

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In seinem zweiteiligen Beitrag beschreibt Frederik Dahlke, wie sich typische Krisensituationen in traditionell durchgeführten IT-Projekten bewältigen lassen – und das mithilfe von Scrum-Techniken. Auch wenn dieses Vorgehen zunächst seltsam klingen mag, bietet der Einsatz agiler Techniken im traditionellen Umfeld vielfältige Möglichkeiten. In diesem abschließenden Teil erfahren Sie unter anderem, wie Sie belastbare Aufwandsschätzungen erhalten und eine effizientere Zusammenarbeit im Team erreichen können.
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Um in Not geratene IT-Projekte zu retten, wählt Frederik Dahlke einen ungewöhnlichen Ansatz: Er bedient sich verschiedener Scrum-Elemente und setzt diese punktuell ein, um typische Probleme in IT-Projekten zu lösen. Auf diese Weise lassen sich viele Krisensituationen entschärfen – selbst dann, wenn agile Methoden bisher in der Organisation nicht zum Einsatz kamen. In diesem zweiteiligen Beitrag schildert er anhand eines Beispielszenarios, wie die Projektrettung mit Scrum-Techniken gelingen kann.
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Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann.
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Das Team eines großen Scrum-Projekts umfasst meist so viele Mitarbeiter, dass eine Unterteilung in mehrere kleinere Teams notwendig wird, die jeweils für die Entwicklung einer Komponente zuständig sind (Komponententeams). Doch bei der Realisierung neuer Features sind oft mehrere Komponenten betroffen, was einen hohen Bedarf an teamübergreifender Koordination erfordert. Klaus-Dieter Schmatz und Ivan Kostial stellen deshalb einen alternativen Ansatz für die Teamorganisation in großen Scrum-Projekten vor: die Feature Teams. Diese Form der Projektorganisation vereinfacht die Abstimmung, da die Teams nicht mehr für einzelne Komponenten, sondern für ganze Features verantwortlich sind.
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Mit dem Burn-up-Chart hat Ihnen Steffen Thols im ersten Artikelteil eine alternative Darstellungsform für agile Projektplanung präsentiert. Im zweiten und abschließenden Artikelteil gibt er Ihnen eine Excel-Vorlage an die Hand, mit deren Hilfe Sie selbst ein Burn-up-Chart erstellen können. Die Schritt-für-Schritt-Anleitung anhand eines fiktiven Beispiels ermöglicht es Ihnen, sein Vorgehen nachzuvollziehen. Sie haben auch die Möglichkeit, die Vorlage für Ihre Bedürfnisse anzupassen.
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In Scrum als dem bekanntesten Vertreter von agilem Vorgehen wird die Projektplanung in einem Burn-down-Chart visualisiert. Im ersten Teil der Artikelserie stellt Ihnen Steffen Thols nach einer Gegenüberstellung klassischer und agiler Projektplanung eine alternative Darstellungsform agiler Projektplanung – den Burn-up-Chart – vor. Und er erklärt, in welchem Kontext sich dieser besser einsetzen lässt.
von Marta Bednarczyk
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Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung boomt, durch häufiges Feedback und kurze Auslieferungszyklen sollen schließlich bessere Produkte entstehen. Ein wichtiges Thema wird dabei allerdings oft vernachlässigt: die Dokumentation der zu Beginn erhobenen Anforderungen. So reicht z.B. in Scrum die Dokumentation der User Stories für die spätere Wartung und Weiterentwicklung der Software alleine nicht aus. Marta Bednarczyk und Dr. Stefan Queins zeigen, warum eine Dokumentation der Anforderungen wichtig ist, wie Sie den richtigen Zeitpunkt für diese Tätigkeit finden und auf welche Weise Sie diese in den Scrum-Prozess integrieren können.
von Ursula Meseberg
31 Bewertungen
4.774195
5 Kommentare
Vor rund zehn Jahren führte der Berliner Softwarehersteller microTOOL GmbH mit großer Begeisterung agile Software-Entwicklung ein. Die geschäftsentscheidenden Produkte des Hauses wurden zunächst mit eXtreme Programming, später mit Scrum entwickelt. Die Erfolge bestätigten diesen Schritt, aber nach sieben Jahren stellte sich heraus, dass die Produktqualität auf diese Weise nicht zu gewährleisten war. Ursula Meseberg beschreibt, wie es microTOOL gelang, mit durchgreifenden Veränderungen, sowohl beim Entwicklungsprozess als auch beim Projektmanagement, die Vorteile agiler Software-Entwicklung mit hohen Qualitätsstandards und wirtschaftlichem Erfolg zu verbinden.
von Wolfram Müller
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2 Kommentare
Was ist die maximale Geschwindigkeit bei der Software-Entwicklung? Agile Steuerungsmethoden wie Scrum oder Kanban haben die Software-Entwicklung bereits deutlich beschleunigt. Aber es geht noch viel schneller, behauptet Wolfram Müller. Er vergleicht die agilen Vorgehensweisen mit traditionellen Produktionssteuerungen und folgert daraus, dass eine Kombination aus Agilem Projektmanagement mit der Drum-Buffer-Rope-Steuerung der Theory of Constraints dem theoretischen Optimum bereits sehr nahe kommt. Er stellt seine empirisch gefundene Vorgehensweise, die er "Ultimate Scrum" nennt, detailliert vor und schildert seine ersten Erfahrungen mit dieser Arbeitsweise.
von Christine Marburger
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3.8
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Die Geschichte hält viele Lehren für uns bereit – das gilt auch für Projektmanager! Was Sie aus den Erfolgen und Niederlagen von zwei der größten Erfinder des 19. Jahrhunderts lernen können, erläutern Christine Marburger und Johannes Ritter in diesem Artikel. Anhand eines historischen Vergleichs der Arbeitsweisen von Thomas Alva Edison und Nikola Tesla benennen die Autoren Business Case und Agile Methoden als Erfolgsfaktoren.
von Tord Björsne
6 Bewertungen
4.166665
1 Kommentar
In der agilen Software-Entwicklung wird der Leistungsumfang üblicherweise mit User Stories beschrieben und der jeweilige Entwicklungsaufwand in der relativen Einheit "Story Point" geschätzt. Eine Methode für die Aufwandsschätzung mit Story Points stellt das sog. "Team Estimation Game" dar. Tord Bjoersne, Ivan Kostial und Klaus-Dieter Schmatz beschreiben ihre Erfahrungen mit dieser Methode. Für ein Teilprojekt mit einem Umfang von zehn Mannjahren konnten sie mit dem Team Estimation Game 250 User Stories innerhalb einer zweistündigen Sitzung analysieren. Die so erhaltenen Schätzungen stellten sich als überraschend robust heraus und waren für die weitere Projektsteuerung überaus nützlich. Darüber hinaus förderte der gemeinsame Workshop den Wissensaustausch im Team und erwies sich sogar als gutes Team-Building-Event.
von Wolfram Müller
9 Bewertungen
4.22222
4 Kommentare
Scrum ist bei Software-Entwicklungen zwar weit verbreitet und bewährt, allerdings garantiert es weder Termintreue noch einen bestimmten Leistungsumfang. Wolfram Müller beschreibt, wie er durch eine Kombination mit der Critical Chain-Methode die Zuverlässigkeit eines nach Scrum durchgeführten Projekts deutlich erhöht. Dieses von ihm "Reliable Scrum" genannte Vorgehen besteht darin, die Unsicherheiten im Projektinhalt und der Abarbeitungsgeschwindigkeit zu modellieren und daraus verlässliche Prognosen für Projektende und realisierbaren Leistungsumfang zu erstellen. Die dafür benötigten Rechenverfahren finden Sie in den beigefügten Excel-Tabellen.
von Steffen Thols
13 Bewertungen
4.153845
3 Kommentare
User Stories beschreiben Anforderungen an eine Software aus Sicht des Nutzers. Obwohl sie einen klaren, einfachen Aufbau haben, gilt es bei der Konzeption einiges zu beachten. Auch müssen entsprechende Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen werden. Steffen Thols schildert, welche formalen und strukturellen "Stolpersteine" es bei der Konzeption von User Stories gibt und wie Sie diese umgehen können.
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8 Bewertungen
4
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In agilen Software-Projekten, speziell in Scrum, hat sich zur Aufwandsschätzung in den vergangenen Jahren die Methode des Planning Pokers etabliert. Bei regelmäßiger Anwendung innerhalb eines Teams ermöglicht dieses Verfahren gute Prognosen. Dr. Oliver Linssen stellt in diesem Beitrag die Techniken vor, die für die Durchführung des Planning Pokers in Scrum erforderlich sind und gibt Empfehlungen, worauf Sie beim Einsatz in der Praxis achten sollten.
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3 Bewertungen
3.333335
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Im ersten Teil stellte Dominik Maximini ein Vorgehen vor, um Scrum-Projekte strukturiert zu planen und zeigte Fehler auf, die dabei häufig in der Praxis gemacht werden. In diesem zweiten und abschließenden Teil stellt er die einzelnen Planungsschritte an einem Praxisbeispiel im Detail vor.
von Dorian Gloski
24 Bewertungen
3.416665
10 Kommentare
Sowohl agile als auch konventionelle Vorgehensweisen wollen dem Kunden eine Software liefern, die optimal dessen Anforderungen erfüllt und Nutzen erzeugt. Allerdings stehen sich diese beiden Ansätze meist kontrovers gegenüber, denn während das Wasserfallmodell mit einer ausführlichen Spezifikation startet, entsteht diese bei Scrum erst im Lauf des Projekts. Eva Maria Schielein und Dorian Gloski wollen hingegen die Vorteile der beiden Ansätze kombinieren. Anhand eines Beispiels, in dem ihre umfangreichen Praxiserfahrungen einfließen, zeigen sie Risiken beider Vorgehensweisen für Zeit, Budget, Umfang, Qualität und Kundennutzen auf, wenn sie puristisch umgesetzt werden. Mit konkreten Handlungsempfehlungen geben sie Hinweise, wie agiles Projektmanagement mit "ein bisschen Wasserfall" die Vorteile beider Ansätze vereinen kann.
von Dominik Maximini
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5
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Genau wie in traditionellen Projekten nimmt auch in Scrum die Planung eine zentrale Rolle ein. Allerdings wird dort auf eine längere vorgelagerte Planungsphase verzichtet, stattdessen findet die Planung größenteils parallel zur Entwicklung statt. Dominik Maximini stellt im ersten Teil des Beitrags das Vorgehen bei der Planung kurz vor, beleuchtet Besonderheiten und zeigt Fehler auf, die in der Praxis häufig gemacht werden. Der zweite und abschließende Teil beschreibt das Vorgehen ausführlich an einem praxisnahen Beispiel.
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4 Bewertungen
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2 Kommentare
Der ScrumMaster hat zwar innerhalb seines Teams eine hervorgehobene Stellung, in der Regel verfügt er aber über keine Weisungsbefugnis und muss immer mit den Teammitgliedern auf Augenhöhe agieren. Somit bedarf es eines anderen Führungsansatzes, damit das Team seinem ScrumMaster auch folgt. Susanne Bartel stellt in diesem Beitrag zwei Führungsstile vor, die sich nach ihrer Erfahrung in der Praxis für den ScrumMaster bewähren.
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10 Bewertungen
4.7
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Agile PM-Methoden sollten traditionelle ergänzen, so Philipp Meyerbröker im zweiten Teil der Artikelserie zum Agilen Projektmanagement. Entsprechend gibt er einen Einblick in den agilen "Werkzeugkasten" und zeigt, wie mit agilen Werkzeugen und Prinzipien in Hinblick auf Mitarbeiterführung, Projektentwicklung und Vereinbarungen mit dem Auftraggeber neue Wege beschritten werden können. Meyerbröker stellt dabei auch dar, warum ein agiler Standard aus seiner Sicht wenig Sinn macht.
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4.285715
2 Kommentare
Scrum und Kanban kommen in der Softwareentwicklung immer häufiger zum Einsatz und haben in der Familie der Agilen Methoden inzwischen ihren festen Platz eingenommen. Doch sind diese beiden Ansätze überhaupt miteinander vereinbar? Und wenn ja, wie kann dies in der Praxis aussehen? Dr. Arne Roock erklärt in diesem Beitrag die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Methoden und zeigt vier verschiedene Kombinationsmöglichkeiten auf. Projektleiter und Manager erhalten so eine Orientierung, welcher Weg für sie geeignet sein könnte. Und Teams, die bereits Scrum einsetzen, erhalten Anregungen, wie sie sich durch Kanban weiter verbessern können.
von Thomas Lieder
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Die Einführung der agilen Methode Scrum kann in einem Unternehmen auf zwei verschiedene Arten geschehen: Bei der Einführung "von oben" ist das gesamte Unternehmen über das Vorhaben informiert und die Geschäftsleitung fungiert als treibende Kraft. Eine Alternative dazu ist die Einführung "von unten". Dabei wird die Einführung zunächst nur innerhalb der IT-Abteilung vorangetrieben. Hat sich Scrum dort etabliert und setzen es die Softwareentwickler erfolgreich ein, erfolgt schließlich der Roll-Out in der gesamten Organisation. In diesem zweiten und abschließenden Teil zeigen Thomas Lieder und Katja Roth auf was bei der Einführung "von unten" zu achten ist.
von Thomas Lieder
3 Bewertungen
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Scrum wird als agile Methode zur Softwareentwicklung immer populärer. Doch auch wenn Scrum als Methode einfach erscheint – eine erfolgreiche Einführung im Unternehmen erfordert Zeit und lässt nicht nebenbei erledigen. Thomas Lieder und Katja Roth zeigen in dieser zweiteiligen Artikelserie, was bei der Einführung von Scrum in einer Organisation zu beachten ist. Im ersten Teil erfahren Sie, wie eine Einführung "von oben" – also mit direkter Beteiligung der Geschäftsführung – aussieht.
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3.8
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Das agile Vorgehensmodell Scrum erfreut sich in der Softwareentwicklung zunehmender Beliebtheit, da es ein einfaches und flexibles Vorgehen erlaubt. Allerdings gibt es in Scrum keine Vorgaben, wie Anforderungen von Anwendern erfasst und spezifiziert werden sollen. Ein etablierter Weg dafür ist die Verwendung von User Stories. Ralf Wirdemann erklärt, wie User Stories funktionieren und wie sich die Anforderungen eines Scrum-Projekts mit Hilfe von User Stories beschreiben und verwalten lassen.
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35 Bewertungen
4.314285
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Viele Software-Produkte entsprechen nach Fertigstellung nicht den Vorstellungen des Kunden. Wo das traditionelle Projektmanagement allzu oft versagt, soll die agile Projektmanagement-Methode "Scrum" Abhilfe schaffen – mit kurzen Entwicklungszyklen und viel Kunden-Feedback. Ralf Wirdemann stellt Scrum vor.
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