Mehrprojekttechnik

Wenn eine Organisationseinheit an mehreren Projekten gleichzeitig beteiligt ist, so können Wechselwirkungen zwischen diesen Projekten bestehen. Mögliche Wechselwirkungen sind:

  • Ressourcenkonflikte
  • Projektübergreifende Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten zwischen Projekten)
  • Finanzmittelkonflikte
  • Rationalisierungsmöglichkeiten durch Kooperation
  • Rationalisierungsmöglichkeit durch Standardisierung der Projektarbeit
  • Qualitätssteigerung der Projektarbeit durch Benchmarking zwischen den Projekten
Die DIN 69901 führt hier den Begriff "Mehrprojekttechnik" ein und beschreibt ihn allgemein als die "Technik der gemeinsamen Bearbeitung mehrerer Projekte".

Im deutschen Sprachgebrauch üblich ist das Wort "Multiprojektmananagement". Grundsätzlich werden beide Begriffe synonym eingesetzt, allerdings assoziiert "Multiprojektmanagement" stärker den Gedanken des Projektportfolios, das es als solches zu optimieren gilt.

Zu den Aufgaben der Mehrprojekttechnik / des Multiprojektmanagements gehören z.B.:

  • inhaltliche Abstimmung zwischen den Projekten (Synergien nutzen)
  • organisatorische Abstimmung zwischen den Projekten (zeitlich, Einsatzmittel, Finanzmittel)
  • Gestaltung des Projektportfolios
  • übergreifendes Wissensmanagement

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Uwe Techt
19 Bewertungen
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In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.
von Josef Schwab
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1 Kommentar
Um Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten darzustellen, stehen in Microsoft Project die projektübergreifenden Anordnungsbeziehungen zur Verfügung (siehe Teil 2). Terminänderungen im Quellprojekt wirken sich dabei automatisch auf die nachfolgenden Termine im Zielprojekt aus – was nicht immer erwünscht ist. Praktischer wäre es, Termine aus anderen Projekten darstellen zu können, ohne befürchten zu müssen, dass diese die Vorgänge im eigenen Projekt beeinflussen. Microsoft hat diesen Bedarf erkannt und in Project 2007 das neue Feature "Lieferumfang" ("Deliverable") eingeführt (Voraussetzung: Project Server). In diesem dritten und abschließenden Teil der Artikelfolge zeigt Josef Schwab die Anwendung des neuen Features in der Praxis und geht der Frage nach, inwieweit es sich dabei um eine echte Alternative zu den projektübergreifenden Anordnungsbeziehungen handelt.
von Josef Schwab
10 Bewertungen
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Teilt man große Projekte in mehrere Teilprojekte auf, muss man oft sachliche, technische oder organisatorische Abhängigkeiten abbilden. Dies wird mit projektübergreifenden Anordnungsbeziehungen erreicht, die Vorgänge aus externen Plänen mit denen des eigenen Projektplans verknüpfen. Eingehenden Termine müssen dabei "gekapselt" werden, damit sie nicht automatisch die eigene Planung verändern. Josef Schwab stellt die Technik vor, mit der man projektübergreifende Anordnungsbeziehungen einrichtet und Termine kapselt. Außerdem zeigt er, wie sich diese Vorgehensweise bei einer Multi-Level-Terminplanung anwenden lässt.
von Josef Schwab
8 Bewertungen
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Große Projekte teilt man oft in mehrere Teilprojekte auf, wobei jeder Teilprojektleiter eigenverantwortlich seinen Projektplan pflegt. Microsoft Project ermöglicht es, einfach und überschaubar mit solchen Teilprojekten zu arbeiten und projektübergreifende Abhängigkeiten bei der Ablaufplanung zu berücksichtigen – unabhängig davon, ob man mit dem Project Server arbeitet oder "nur" den Client verwenden. In dieser Artikelfolge zeigt Josef Schwab, wie Sie als Gesamtprojektleiter systematisch vorgehen, um Ihren Terminplan im Griff zu behalten. Der erste Beitrag beschreibt, wie Sie einen Masterplan erstellen, mit dem Sie den Projektverlauf überblicken und Terminkonflikte erkennen können.
von Wolfram Müller
11 Bewertungen
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Viele Unternehmen haben Probleme damit, ihre Projekte eindeutig zu priorisieren: Die Geschäftsführer und Entscheider haben meist so viele Wünsche und Projektideen, dass die Kapazitäten für deren Umsetzung bei weitem nicht ausreichen. Die 1&1 Internet AG setzt seit 2004 ein System ein, das es ermöglicht, Projekte zügig und klar zu priorisieren und die Ressourcen nach objektiven Kriterien zuzuteilen. Die Entscheider erhalten ein realistisches Bild der vorhandenen Kapazitäten und können nicht umhin, echte Prioritäten zu vergeben. Wolfram Müller stellt das System der 1&1 Internet AG vor und erklärt, warum es so erfolgreich ist.
von Dr. Peter Duwe
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Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Gero Lomnitz
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Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können.
von Dr. Cornelius Becker
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Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind.
von Gero Lomnitz
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Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Stefan Weller
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Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen wie neue innovative Ideen. Stefan Weller von der Unternehmensberatung Mummert + Partner gliedert in seinem Artikel das Vorgehen bei der Portfolioplanung nach Vorbereitung, Bewertung, Priorisierung und Planung. Zum Schluss gibt er Tipps, wie typische Fehler vermieden werden.
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