Projektmanagement-Coaching

Projektmanagement-Coaching ist das Coaching eines Projektverantwortlichen, um ihn oder sie in der Managementtätigkeit zu unterstützen oder weiter zu qualifizieren.

Typische Gründe für den Einsatz von Projektmanagement-Coaching sind unter anderem:

  • Der Projektmanager wurde aufgrund seiner Kompetenz im Projektgegenstand ausgewählt und hat keine oder nur geringe Kenntnisse im Managen von Projekten.
  • Das Projekt ist anspruchsvoller oder umfangreicher als die bisher vom Projektmanager durchgeführten Projekte.
  • Ein neues Projektmanagementsystem wird eingeführt und die Projektmanager sollen es durch Training on the Job erlernen.
  • Die beteiligten Organisationen haben unterschiedliche Projektmanagementsysteme und der Projektmanager benötigt beschränkt auf dieses Projekt Unterstützung für das ihm unbekannte Managementsystem.

Projektmanagement-Coaching kann durchgeführt werden von erfahreneren Projektmanagern, die im Rahmen eines Mentoring-Programms jüngere Projektmanager beraten, Mitarbeitern eines Project Management Offices (Center of Excellence) oder externen Beratern.

Die seit 1.1.2009 ungültige DIN 69905:1997 definierte Projektmanagement-Coaching als "Betreuung, Unterstützung, Förderung, Anleitung und Training von im Projektmanagement Tätigen bei der praktischen Arbeit". Die aktuellen Richtlinien und Normen definieren diesen Begriff nicht mehr.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Heinz-Detlef Scheer
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Mit Hilfe der kollegialen Beratung können sich Ratsuchende von ihren Kollegen Lösungsvorschläge für schwierige berufliche Situationen holen. Um diese einfache und effektive Methode anwenden zu können, reicht ein wenig Übung zu Beginn unter Anleitung eines erfahrenen Moderators aus. Die Einfachheit der Methode verleitet allerdings dazu, vom festlegten Vorgehen abzuweichen und so den Beratungsprozess zum Scheitern zu bringen. Heinz-Detlef Scheer beschreibt, auf was Moderatoren achten müssen und wie sie dafür sorgen können, dass die Beratungssitzung dem Ratsuchenden den größten Nutzen bringt.
von Josef Peter Heger
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Projekte scheitern häufig an der Unerfahrenheit des Projektleiters, obwohl die fachliche Aufgabenstellung für ihn durchaus lösbar gewesen wäre. In solchen Fällen kann der Einsatz eines sog. "Schattenprojektmanagers" hilfreich sein. Dabei handelt es sich um einen externen Mitarbeiter, der sowohl fachliche als auch Projektmanagement-Kenntnisse mitbringt, den Projektleiter im Hintergrund unterstützt und über diesen bei Bedarf auch aktiv ins Projektgeschehen eingreifen kann. Josef Peter Heger, Dr. Holger Hoheisel und Prof. Dr. Peter Hohmann stellen die Rolle und die Einsatzmöglichkeiten eines Schattenprojektmanagers vor.
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
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Die meisten Projekte geraten irgendwann in unruhiges Fahrwasser. Häufig fällt es den Beteiligten in solchen Situationen schwer, sich von ihren unmittelbaren Aufgaben und ihren Sichtweisen zu lösen und neue Ideen, Lösungsansätze oder Alternativen zu entwickeln. Ein externer Coach kann helfen, festgefahrene Situationen und Muster zu durchbrechen und neue Handlungsoptionen zu finden. Er unterstützt die Beteiligten dabei, sich ihrer Interessen bewusst zu werden und sich wirksam zu positionieren – als Person oder in ihrer Rolle. Dr. Peter Duwe beschreibt anhand eines praxisnahen Beispiels, wie Coaching durchgeführt wird und wie sich die Coaching-Maßnahmen auf den Coachee und das Projektumfeld auswirken können.
von Georg von Stein
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Was tun, wenn Teammitglieder genervt sind, Arbeiten verschleppt werden oder die Schuld für Probleme immer anderen angelastet wird? Um das Projekt aus solchen Notsituationen heraus zu holen, führen immer mehr Unternehmen systemisches Coaching durch. Dabei werden neben dem Verhalten der gecoachten Person insbesondere die Wechselwirkungen mit dem Verhalten der anderen Projektmitglieder betrachtet. Georg von Stein stellt anhand von praktischen Beispielen die besonderen Methoden und Wirkungsweisen des systemischen Coachings vor.
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Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
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Wenn Firmen sich in Form einer Reorganisation häuten, geht für viele oft auch die Schutzschicht ihrer Arbeitsplätze verloren. Reorganisationen entfachen viel Brisanz, an der sie oftmals scheitern können. Um die schwierigen Umbruchprozesse in einer Reorganisation erfolgreich zu meistern, holen Unternehmen sich oft externe Coaches als Helfer. Doch kann ein Coach tatsächlich das Dynamit entschärfen, das bei einer Reorganisation entsteht? Georg von Stein sprach mit Uwe Böning, der als Coach seit knapp 20 Jahren Unternehmen bei der Reorganisation nach Fusionen und Akquisitionen begleitet, darüber, was er zum Erfolg eines Reorganisationsprojekts beiträgt und wie er dabei vorgeht.
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Effektive Formen des Wissensaustauschs sind in den Unternehmen noch wenig verbreitet. Meist fehlt den Mitarbeitern das Bewusstsein dafür, welchen Nutzen ihre Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten für nachfolgende Projekte haben können. Edith Kohler und Dr. Jens-Peter Abresch haben im ersten Teil des Beitrags "Lernendes Projektmanagement" den Status Quo des Wissenstransfers in Projektorganisationen vorgestellt. In diesem zweiten und abschließenden Teil des Artikels zeigen sie, welche praktischen Möglichkeiten Projektleiter haben, um das Thema "Lernen" in ihren Projekten zu verankern.
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"Projektmanagement ist stark renovierungsbedürftig." Davon ist Karsten Trebesch nach mehr als 30 Berufsjahren als Projektmanager, Coach und Wissenschaftler überzeugt. Seinen ursprünglichen Nutzen habe es längst verloren. Doch wo liegen die Ursachen für diesen Negativtrend? Und wie lässt er sich stoppen? Karsten Trebesch nimmt das Projektmanagement in seinem Beitrag kritisch unter die Lupe und nennt Wege, es wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
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Die deutschen Energieversorger stehen vor großen Veränderungen: Die Liberalisierung der Energiemärkte, Zusammenschlüsse, Kooperationen und Vorschriften der EU erfordern neue Strukturen und Strategien. Aus dieser Entwicklung ergeben sich zahlreiche neue Projekte, zum Beispiel Organisations-, Investitions- oder IT-Projekte. Oliver Verspohl berichtet, wie sich die Unternehmen der Energiebranche auf professionelles Projektmanagement umstellen, in welchen Unternehmensbereichen Projekte derzeit vorrangig anfallen, wo es Defizite beim Projektmanagement gibt, wann externe Projektmanager helfen können und welche Kriterien diese erfüllen sollten.
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Ein Coach hilft seinen Klienten, Probleme zu lösen. Das können zum Beispiel Konflikte im Team, Terminschwierigkeiten in einem komplexen Projekt oder auch Fragen der Karriereplanung sein. Je nach Bedarf begleitet der Coach seine Klienten über Wochen, Monate oder auch Jahre. Deshalb ist es für den Klienten wichtig, den "Richtigen" für seine individuellen Fragestellungen aufzuspüren. Doch wie geht das? Wie findet man einen Coach, der die "gleiche Sprache" spricht? Georg von Stein zeigt, wie Sie bei der Suche am besten vorgehen, worauf es beim Erstgespräch ankommt und welche Rahmenbedingungen beide Seiten schriftlich fixieren sollten.
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"Was bringt mir ein Coach? Welche PM-Kompetenzen kann ich mit seiner Hilfe verbessern?" Diese Fragen stellt sich jeder Projektmanager, der vor der Entscheidung steht, Zeit und Geld in ein Coaching für sich und sein Team zu stecken. Georg von Stein hat den Siemens-Manager Professor Roland Dieterle sowie verschiedene Unternehmer und Coaches zu ihren Coaching-Erfahrungen befragt – und interessante Antworten erhalten. Mit ungewöhnlicher Offenheit berichten von Steins Gesprächspartner über Aha-Erlebnisse und Erfolge, aber auch über Probleme. Sie beschreiben, wie sie die Einsichten aus dem Coaching in die Praxis des Projektalltags übersetzen.
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Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in eine gewachsene Unternehmensstruktur erfordert massive Veränderungen. Nicht nur Organisationsformen und Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur ist davon berührt. Widerstände von betroffenen Mitarbeitern können das Projekt zu Fall bringen. Begleiten die Projektverantwortlichen diesen Veränderungsprozess aber mit Methoden und Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE), sind Akzeptanz und Identifikation bei den Betroffenen deutlich höher. Uwe Feddern und Andreas Winkelmann beschreiben in ihrem Praxisbericht am Beispiel der Deutsche Post Express GmbH, wie eine erfolgreiche Systemeinführung aussehen kann.
von Ute Kuhlmann
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Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.
von Thomas Brunschede
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Die Politik eines Unternehmens wird von seiner Kultur und seiner Führung geprägt. Ob hier ein offener, partnerschaftlicher Umgang oder intrigantes Kalkül den Stil bestimmt, wird schnell auch auf der Projektebene spürbar. Wie sich das politische Umfeld auf die Projektarbeit auswirkt, beschreibt Thomas Brunschede. An seine Analyse knüpft er konkrete Handlungsempfehlungen, wie Projektleiter mit Verhinderungstaktikern im eigenen Team umgehen und firmeninterne Boykott-Strategien unterwandern können.
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Mit Übernahme einer Projektleitung steigen die Anforderungen an Teamführung, Umgang mit Konflikten und Führungsaufgaben. Erfolgs- und Termindruck kommen dazu. Neue Projektleiter werden selten auf die Probleme der Aufgabe wirksam vorbereitet. Ulrike Holzberger und Gabor Rossmann zeigen in ihrem Artikel an konkreten Beispielen, wie ein praxisnahes Coaching zum erfolgreichen Ablauf eines Projekts beitragen kann.
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Die Wichtigkeit erfahrener Mentoren für Jungmanager wird unterschätzt, die Bedeutung ungeeigneter Organisationsstrukturen als Ursache mangelnder Geschäftsorientierung verkannt. Und die Mär vom großen Nutzen der Überstunden zieht weiter ihre Kreise – kurzum: Es gibt noch viel zu verbessern in den europäischen Unternehmen, wenn es nach dem (Projekt-)Management-Guru und Bestseller-Autor Tom DeMarco geht. Im Interview mit dem Projekt Magazin zeigt der US-Amerikaner auf, was zu tun ist.
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Coaching heißt das Schlüsselwort; gemeint ist damit nicht etwa ein spezielles Training für im Beruf erforderliche Fähigkeiten oder eine simple Beratung bezüglich weiterer Berufsmöglichkeiten. Coaching bedeutet vielmehr ein gezieltes Ausloten und Verknüpfen der eigenen Fähigkeiten und Wünsche mit den realen Gegebenheiten und Erfordernissen des Marktes. In diesem Artikel erfahren Sie, was einen guten Coach ausmacht, worauf Sie bei einem Coach achten sollten und welche Einsatzmöglichkeiten es für das Coaching gibt.
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In diesem zweiten Teil des Artikels von Astrid Pfeiffer erfahren Sie, ob und welcher Angsttyp Sie sind. Sie erhalten praktische Tipps und Hinweise, wie Sie gegen Ihre Angst vorgehen.
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Die Angst im Berufsleben: Ein Tabuthema, das Millionen von Betroffenen Gesundheit und Lebensfreude und Unternehmen jährlich Unsummen Geld kostet. Die meisten Berufstätigen leiden - mehr oder weniger - darunter. Astrid Pfeiffer beschreibt im ersten Teil ihres Artikels, welche Faktoren Angst auslösen, wo Angst Sinn macht und wo sie zu dauerhaften Problemen führt. Sie legt den Betroffenen einige grundsätzliche Überlegungen nahe. In der nächsten Ausgabe des Projekt Magazins erfahren Sie, welcher "Angsttyp" Sie sind. Die Autorin zeigt dann außerdem konkrete Wege aus der Angst auf.
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