Motivation

"Motivation" ist einerseits ein zentraler Begriff der Psychologie, der dort fachspezifisch zur Beschreibung menschlichen Verhaltens verwendet wird. Die Arbeitspsychologie wendet diesen Motivationsbegriff auf die spezielle Situation der Arbeitswelt an und versucht so, z.B. Regeln für Mitarbeiterführung zu entwickeln.

Andererseits ist "Motivation" ein Begriff der Umgangssprache, der abweichend und vielfältiger als in der Psychologie verwendet wird. Speziell in der Arbeitssituation eines Projekts wird "Motivation" in folgenden Bedeutungen verwendet:

1) Motiv, Beweggrund, Anreiz einer Person für ein bestimmtes Verhalten. Beispiel: Die Aussicht auf einen Karrieresprung ist Motivation, um die Leitung eines Projekts zu übernehmen.

2) Engagement einer Person für eine Aufgabe. Beispiel: Die Mitglieder des Projektteams gingen mit voller Motivation daran, ein fehlerfreies Testprodukt zu erstellen.

3) Charaktereigenschaft einer Person, sich mit ihren Aufgaben zu identifizieren und deren Erledigung voranzutreiben. Beispiel: Für die Besetzung des Projektteams sind Mitarbeiter mit hoher Motivation ideal.

4) Führungsaufgabe des Projektleiters, die Teammitglieder für die gestellten Aufgaben zu begeistern. Beispiel: Mit Lob kann ein Projektleiter seine Teammitglieder besser motivieren als durch Leistungsdruck.

Die IPMA Competence Baseline 3.0 führt "Engagement and Motivation" als eigene Kompetenz bei den "Behavioural Competences" auf.

Die ICB 3.0 verwendet den Begriff "Motivation" in Kombination mit dem Begriff "Engagement", differenziert diese beiden Begriffe aber nicht ausreichend voneinander. "Engagement" entspricht bei der ICB 3.0 im wesentlichen der oben angeführten Bedeutung unter Punkt 2), während sie den Begriff "Motivation" meist im Sinn der Punkte 3) und 4) verwendet. Für "Motivation" in der Bedeutung "Motiv, Bewegung, Anreiz" verwendet die ICB 3.0 die Begriffe "Anforderung" (requirement) und "Interesse" (interest). Wichtigste Inhalte des Kompetenzelementes "Engagement and Motivation" sind die optimale Berücksichtigung der Interessen aller Projektbeteiligten sowie die Führungsaufgabe des Projektleiters, bei den Teammitgliedern eine positive Stimmung für das Projekt zu schaffen.

Die Motivation der Mitarbeiter ist je nach Projektart unterschiedlich wichtig für den Projekterfolg. Wenn das Projekt lediglich übliche Arbeitsabläufe erfordert - z.B. bei einem Straßenbauprojekt - ist keine überdurchschnittliche Motivation erforderlich. Bei einem innovativen Projekt - z.B. einer Produktentwicklung - ist die Motivation der Mitarbeiter ein wichtiger Erfolgsfaktor.

In der Literatur werden im wesentlichen zwei Maßnahmen zur Motivationsförderung genannt: Schaffung eines positiven Teamklimas und Belohnungen für Erfolge. Die Veranstaltung eines Kick-Off-Meetings ist eine Methode, deren wichtigster Zweck die Motivation der Projektbeteiligten ist. Die Sachaufgaben wie z.B. die Ausarbeitung von Plänen müssen bereits vor dem Kick-Off erledigt worden sein.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr. Ulrich Wiek
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Ein fairer Umgang miteinander ist uns Menschen sehr wichtig – das gilt auch für den Projektalltag. Fairness beeinflusst u.a. das Arbeitsklima positiv und steigert unsere Leistungsbereitschaft. Dennoch wird sie als Erfolgsfaktor unterschätzt, oft sogar als Karierrebremse abgetan. Warum das so ist und wie Sie stattdessen eine angenehme und motivierende Atmosphäre im Team fördern, verrät Ihnen Dr. Ulrich Wiek in seinem Beitrag.
von Gaby S. Graupner
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Kennen Sie Gesprächspartner, mit denen sich die Verständigung immer schwierig gestaltet, obwohl Sie ähnliche Ziele verfolgen? Wahrscheinlich sprechen Sie nicht dieselbe Sprache, sagt Gaby S. Graupner. In ihrem Beitrag zeigt Sie Ihnen, wie Sie die "Sprache" des anderen entschlüsseln und erlernen können, damit er mit Ihnen am selben Strang zieht.
von Christian Bachmann
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Sinn ist eine wichtige Quelle für Motivation. Wer wie Projektleiter viel leistet, aus seiner Tätigkeit jedoch wenig Sinn zieht, empfindet diese dauerhaft als belastend. Am Beispiel eines in die Sinnkrise geratenen Projektleiters zeigt Coach Christian Bachmann, wie Sie für sich persönlich mehr Sinn erfahren und für Ihr Team gute Rahmenbedingungen dafür schaffen.
von Hans Habegger
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6 Kommentare
Bei besonderen Leistungen fällt es uns meist leicht, einen Mitarbeiter zu loben und Anerkennung auszusprechen. Was aber, wenn es im Projekt einmal nicht so gut läuft und es nichts zu loben gibt? Auch dann sollten Sie auf einen wertschätzenden Umgang mit Ihren Teammitgliedern achten, damit Sie deren Leistungsfähigkeit und Kreativität erhalten. Wie Ihnen das gelingt und warum Sie dazu bei sich selbst ansetzen sollten, erklärt Hans Habegger.
von Gero Lomnitz
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Bemerkt der Projektleiter, dass die Teamstimmung in den Keller geht, gilt es für ihn sofort zu handeln. Doch was kann er unternehmen, um das Team wieder zu motivieren? Gero Lomnitz beschreibt, wie der Projektleiter strukturiert vorgehen kann, um nach der Analyse der Ausgangssituation gemeinsam mit dem Team die geeigneten Maßnahmen zu erarbeiten.
von Harald Heinrich
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1 Kommentar
Um Entscheidungen zu fällen, wenden Menschen verschiedene Methoden an: Die einen entscheiden aus dem Bauch heraus, andere legen sich eine Liste an, mit der sie das Für und Wider ihrer Alternativen abwägen. Selten sind wir uns dabei bewusst, welchen Einfluss unsere Emotionen auf die Entscheidung haben. Mit systemischem Vorgehen kommen Sie diesem "blinden Fleck" auf die Schliche, weiß Harald Heinrich.
von Elisabeth Wagner
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Wenn es gilt, gemeinsam Ideen zu entwickeln oder Probleme zu lösen, führt meist kein Weg an der Methode Brainstorming vorbei. Eine interessante Alternative stellt die "Fahnenbildung" dar: Sie eignet sich nicht nur, um Ideen zu entwickeln, sondern fördert auch den Wissensaustausch und sorgt für Lösungen, in denen sich alle Teammitglieder gut wiederfinden. Elisabeth Wagner und Kristian Lüdtke stellen die Methode vor und liefern eine Excel-Vorlage mit.
von Josef Beil
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9 Kommentare
Lob und Anerkennung sind wichtige Instrumente zur Mitarbeitermotivation – viele Führungskräfte haben das mittlerweile erkannt und versuchen, dies umzusetzen. Dennoch beklagen sich viele Mitarbeiter über mangelnde Wertschätzung. Der Grund ist oft, dass Führungskräfte Wertschätzung nicht in der "Sprache" des Mitarbeiters ausdrücken und sie deshalb nicht so ankommt, wie sie gemeint war – trotz aller Bemühungen und guten Absichten. Josef Beil zeigt, dass es sich lohnt, die fünf verschiedenen Sprachen der Wertschätzung "sprechen" zu lernen und gibt wertvolle Tipps, wie Sie diese in der Praxis einsetzen können.
von Dr. Ute Weber-Schäfer
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Bei der Projektdurchführung konzentrieren sich Projektleiter zu oft nur auf die Umsetzung der Inhalte. Das Teammanagement vernachlässigen sie dagegen. In Folge sinken im Projektverlauf häufig die Motivation und damit die Performance des Teams und es kann zu Verzögerungen und Qualitätseinbußen kommen. Um dies zu verhindern, sollte der Projektleiter die Motivation seines Teams im Auge behalten und bei Bedarf frühzeitig gegensteuern. Unterstützen kann ihn dabei ein "Teambarometer", das die Stimmungsdaten bequem über das Internet erhebt und sich daher besonders gut für IT-Projekte eignet. Dr. Ute Weber-Schäfer und Niklas Spitczok von Brisinski stellen dieses effiziente und praxiserprobte Werkzeug vor und zeigen, wie Sie damit die Performance eines Teams kontinuierlich erfassen können.
von Gudrun Höhne
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Der Projektleiter eines virtuellen Teams sieht seine Teammitglieder meist selten persönlich. Ein intensiveres Kennenlernen erscheint unter diesen Umständen schwierig, der Kontakt wird daher oft auf die rein fachliche Ebene beschränkt. Dennoch sind persönliche Informationen von den Mitarbeitern wichtig, um Missverständnisse zu vermeiden und die Motivation über die Distanz sicherzustellen. Gudrun Höhne beschreibt, auf was Sie als Projektleiter achten sollten und wie Sie wichtige Aspekte in Einzelgesprächen erkunden. Tipps zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen und eine Checkliste mit den wichtigsten Fragen ergänzen den Artikel.
von Dr. Annette Hartmann
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Zu den Führungsaufgaben eines Projektleiters gehört es auch, seine Mitarbeiter zu loben oder zu tadeln. Doch viele Projektleiter geben ihren Mitarbeitern nur selten Feedback, da sie meinen, dass dies in der Linie stattfinden muss. Dabei könnten sie gerade im Projekt große Chancen nutzen, sagt Dr. Annette Hartmann. Sie zeigt in diesem Tipp, wie Sie als Projektleiter Lob und Tadel gekonnt gegenüber ihren Mitarbeitern aussprechen und damit die Stimmung im Team steigern sowie den Erfolg des Projekts verbessern können.
von Klaus D. Tumuscheit
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Wenn Führungskräfte Projekte starten, die von hoher strategischer Bedeutung sind, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produkts oder ein wichtiges Change-Projekt, dann stehen sie meist unter enormen Druck, denn die Projekte dürfen keinesfalls scheitern. Diesen Druck übertragen sie üblicherweise auf das Projektteam. Doch dies führt nicht dazu, dass mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, sondern nur zur Demotivation der Teammitglieder. Klaus D. Tumuscheit hat bei einem Schweizer Großunternehmen ein anderes Vorgehen kennengelernt. Wie sich dies für die Projektarbeit nutzen lässt, beschreibt er in diesem Beitrag.
von Dr. Georg Angermeier
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10 Kommentare
Es gibt viele Gründe, warum Projekte scheitern. Projektziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig geklärt oder Methoden werden nicht richtig angewendet. In diesen Fällen wird häufig der Ruf nach überdurchschnittlicher sozialer Kompetenz des Projektleiters laut, die diese Probleme kompensieren soll. Dadurch wird jedoch der falsche Fokus gesetzt, meint Dr. Georg Angermeier. Er beschreibt, warum Soft Skills aus seiner Sicht als Lückenbüßer für ein professionelles Projektmanagement herhalten müssen.
von Sigrid Pander
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Weibliche Fachkräfte sind im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen? Und wie können männliche Projektfachkräfte bei der Umsetzung ihres Wunsches unterstützt werden, mehr für ihre Familie da zu sein? Eine gemeinsam von der GPM und dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie stellt die richtigen Fragen und liefert teilweise überraschende Antworten. Sigrid Pander, Christina Hermanns und Sylvia Enders stellen die Ergebnisse der Studie vor und geben einige konkrete Handlungsempfehlungen.
von Andreas Wolf
32 Bewertungen
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3 Kommentare
Projekte gelingen besser, wenn die Mitarbeiter motiviert sind. Klassische Instrumente der Mitarbeitermotivation, z.B. Vergünstigungen oder Aussicht auf Beförderungen, stehen dem Projektleiter allerdings nicht zur Verfügung. Dennoch hat er vielfältige Möglichkeiten, die Motivation zu fördern: Die stärksten Motivationsfaktoren sind von externen Anreizen unabhängig und lassen sich in fast allen Projekten einsetzen. Andreas Wolf beschreibt, wie Motivation in Projekten entsteht und wie Projektleiter sie verstärken können.
von Hanspeter Jakob
7 Bewertungen
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2 Kommentare
Sinkt die Motivation im Team, kann das im Projekt zu Terminverzögerungen, Mehraufwänden oder Qualitätseinbußen führen. Im üblichen Projektcontrolling zeigen sich diese Auswirkungen allerdings erst, wenn sie bereits eingetreten sind. Bewertet der Projektleiter während des Projekts jedoch auch den Motivationsgrad der Mitarbeiter, verfügt er über einen hilfreichen Frühindikator. Dieser ermöglicht es ihm, sich anbahnende Probleme rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Hanspeter Jakob stellt ein einfaches System vor, um die Mitarbeitermotivation kontinuierlich zu ermitteln und in einer Excel-Tabelle darzustellen.
von Klaus Schuster
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Ihr Auftraggeber ist von einer Projektidee hellauf begeistert? Das kann gefährlich werden! Denn in der Euphorie geschieht es leicht, dass er unerreichbare Projektziele festlegt: Die "Affekt-Falle" ist aufgestellt. Um zu verhindern, dass die Falle zuschnappt und das Projekt in einem Desaster endet, müssen Projektleiter umsichtig mit den Emotionen ihrer Auftraggeber umgehen. Klaus Schuster beschreibt, wie Projektleiter die Affekt-Falle erkennen, unrealistische Projektziele diskret korrigieren und den Auftraggeber dennoch zufrieden stellen.
von Sabine Stadler
22 Bewertungen
4.227275
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Das Abitur war nur noch ein Jahr entfernt, doch die Noten des 17-jährigen Tobias fielen trotz erhöhtem Lernaufwand immer weiter ab. Um die schulischen Leistungen zu verbessern, startete Tobias mit seinem Vater das Projekt "Abitur". Sie führten wöchentliche Projektbesprechungen ein, definierten Arbeitspakte und überwachten den Projektfortschritt mit einem Ampelsystem. Das Projekt wurde ein Erfolg. Sabine Stadler, Tobias' Mutter und Stakeholder, berichtet, wie ihr Sohn mit Hilfe von Projektmanagement lernte, strukturiert und zielorientiert zu lernen.
von Irene Fellner
15 Bewertungen
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Wer sich wohl fühlt, ist glücklicher und kann mehr leisten. Somit ist Wohlbefinden auch ein mächtiger Schlüssel zum Erfolg von Projekten. Irene Fellner hat die Bedeutung von Wohlbefinden für den Projekterfolg untersucht. Sie erklärt, welche Faktoren das Wohlbefinden bestimmen und wie Projektmanager diese Faktoren positiv beeinflussen können.
von Irene Heinen
10 Bewertungen
3.3
2 Kommentare
Während jeder bei dem Begriff "Krabbelgruppe" an Babys denkt, haben die Personaler des Beratungsunternehmens syskoplan dabei ihre neuen Mitarbeiter im Sinn: Damit diese das Unternehmen, die Führungskräfte und einander besser kennenlernen, organisieren sie in so genannten "Krabbelgruppen" einen Segeltörn und verbringen zum Abschluss ein Wochenende gemeinsam auf dem Schiff. Für die Integration der neuen Mitarbeiter und die Teamentwicklung hat sich diese Methode bei syskoplan bewährt – zumal die Junior-Berater von Beginn an beim Kunden eingesetzt werden und damit kaum Gelegenheit haben, das eigene Unternehmen und ihre Kollegen kennen zu lernen. Irene Heinen stellt das Konzept der "Krabbelgruppen" vor und beleuchtet Hintergründe und Ziele.
von Klaus Schuster
84 Bewertungen
4.214285
13 Kommentare
Stellen Sie sich vor, die Sintflut steht bevor und Sie brauchen eine Arche. Wen nehmen Sie als Projektleiter? Einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium? Gott wählte einen Bauern. Noah hatte kein Fachwissen, aber Erfolg. Eine ähnliche Erfahrung machte unser Autor, als er bei einer krisengeplagten Großbank ein brisantes IT-Projekt leiten musste – ganz ohne IT-Fachwissen. Was zunächst als großes Defizit erschien, entpuppte sich als seine Rettung. Klaus Schuster und sein Co-Autor Klaus D. Tumuscheit beschreiben, welche Vorteile es haben kann, wenn ein Projektleiter nicht auf Fachwissen bauen kann, sondern sich ganz auf sein PM-Know-how verlassen muss.
von Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth
23 Bewertungen
3.95652
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Führungskräfte machen oft die Erfahrung, dass Mitarbeiter ihr Verhalten selbst dann nicht ändern, wenn eine Verhaltensänderung aus wichtigen Gründen geboten ist. Warum ist das so? Man sollte doch meinen, dass Menschen eine Situation sachlich bewerten und entsprechend handeln. Der Hirnforscher und Philosoph Prof. Dr. Dr. Roth erklärt, warum es uns oft irrational erscheint, was andere tun und warum es so schwierig ist, das Verhalten von Menschen zu ändern.
von Dr. Tomas Bohinc
10 Bewertungen
4.4
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Im Berufsleben verbergen wir oft unsere Emotionen. Wir verbessern die Projektarbeit aber nicht, indem wir Gefühle unterdrücken, sondern indem wir sie offen kommunizieren. Wenn wir uns unsere Gefühle und die Gefühle der anderen bewusst machen, können wir den Berufsalltag mit seinen Konflikten, Erfolgen, positiven und negativen Spannungen und Unsicherheiten besser meistern. Persönlich gewinnen wir an Authentizität, Überzeugungsstärke, Ausgeglichenheit und Selbstbewusstsein, da wir zu dem stehen, was uns bewegt. Dr. Tomas Bohinc erläutert, wie sich Gefühle auf unsere Wahrnehmung auswirken, in welche Cluster sie sich einteilen lassen und wie man als Projektleiterin oder Projektleiter positiv auf das Team einwirken kann.
von Dr. Monika Setzwein
9 Bewertungen
4.11111
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Ist ein Projekt in eine Krise geraten, kann ein Turnaround nur gelingen, wenn das Team positiv auf diesen Kraftakt eingestimmt wird. Im ersten Teil ihres Beitrags hat Dr. Monika Setzwein gezeigt, wie man als Basis für ein erfolgreiches Turnaround-Management Stimmungen in Projekten erfassen kann. In Teil 2 stellt sie nun Maßnahmen des aktiven Stimmungsmanagements vor. Lesen Sie, wie Turnaround-Manager mit Hilflosigkeit, Frust oder Wut umgehen und ein positives Projektklima schaffen. Viele der vorgestellten Maßnahmen können auch während der normalen Projektabwicklung durchgeführt werden, um die Stimmung im Team hoch zu halten.
von Wolfram Müller
16 Bewertungen
4.0625
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Eine Projektorganisation, die in hohem Maß auf Eigenverantwortlichkeit, Kooperationsbereitschaft und vollständiges Vertrauen zwischen den Teammitgliedern setzt, ermöglicht, Projekte in einer Geschwindigkeit durchführen, die mit traditionellen Methoden nur schwer erreichbar wäre. Wolfram Müller stellt ein Vorgehensmodell für ein solches High-Speed-Projektmanagement vor und verdeutlicht die Vorgehensweise anhand eines ehrgeizigen Projekts bei der 1&1 Internet AG, bei dem die Projektlaufzeit von sechs Monaten auf sechs Wochen verkürzt werden konnte.
von Petra Berleb
11 Bewertungen
3.81818
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Warum tut Herr A. nicht einfach, was man ihm sagt? Warum ist Frau S. plötzlich genervt und demotiviert? Solche oder ähnliche Fragen haben die meisten Führungskräfte schon einmal beschäftigt. Um gut führen zu können, muss man wissen, welche Faktoren die Führung beeinflussen. Neben der eigenen Persönlichkeit sind das u.a. die Motivationsstruktur der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Im Seminar "Führung – zurück zum Wesentlichen" lernen die Teilnehmer verschiedene Führungsmethoden und -werkzeuge kennen. Petra Berleb hat das Seminar besucht und stellt beispielhaft drei Werkzeuge vor, die einen Einstieg in eine systematische und langfristige Führungsarbeit ermöglichen können.
von Dörte Bräunche
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Als die SIMONA AG an mehreren deutschen Standorten die integrierte Unternehmenssoftware SAP einführte, musste es schnell gehen: Der Termin zur Produktivsetzung konnte nur gehalten werden, wenn das Projektteam außerordentliches Engagement einbrachte. Dafür mussten die Projektmitarbeiter möglichst schnell zu einem leistungsfähigen Team entwickelt werden. Dörte Bräunche beschreibt, mit welchen Maßnahmen die Teamentwicklung gefördert wurde.
von Gero Lomnitz
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Viele Projektleiter glauben, dass vor allem sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Doch das stimmt nur zum Teil, denn auch das Linienmanagement und die Projektmanagement-Gremien stehen in der Verantwortung. Dazu kommt, dass sich nicht alle Probleme auf der Motivationsebene lösen lassen. Gero Lomnitz erklärt, in welchen Situationen es zu den Führungsaufgaben des Projektleiters gehört, Motivationsprobleme zu lösen und wann er andere Lösungsstrategien wählen sollte. Anhand von typischen Beispielen aus der Praxis gibt der Autor erprobte Handlungsempfehlungen.
von Philippe Nussbaum
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Cornelia Niklas
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Die Führungspersönlichkeit eines Projektleiters zeigt sich darin, wie er für das Projektziel eintritt, sich für sein Team einsetzt oder gegenüber dem Management agiert. Sein Verhalten und seine innere Einstellung werden von den Beteiligten meist unbewusst wahrgenommen, beeinflussen jedoch ihr Handeln und dadurch den Projekterfolg. Diese Aspekte von Führung werden oft unter dem schillernden Begriff "Leadership" zusammengefasst. Insbesondere Projektleiter, die ihr Team ohne formelle Befugnisse führen, müssen über Leadership verfügen. Cornelia Niklas erklärt, aus welchen wichtigen Bausteinen sich Leadership zusammensetzt und warum erfolgreiche Projektleiter in sich einen Leitwolf und einen Visionär vereinen.
von Josef G. Gigl
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Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben.
von Prof. Dr. Volker Walter
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Der Projektleiter kann aktiv auf die Leistung seiner Mitarbeiter Einfluss nehmen, indem er die Lust an der Arbeit fördert und so die Motivation steigert. Es gibt menschliche Grundmotive, welche "Lust an Leistung" erhöhen. Im ersten Teil seines Beitrags stellt Prof. Dr. Volker Walter diese vor und leitet daraus drei Handlungsmaximen für den Projektleiter ab: Die Arbeit nach dem "Flow-Prinzip" organisieren, Anerkennung zuteil werden lassen und Beziehungen managen. Der zweite Teil des Beitrags beschreibt, mit welchen konkreten Maßnahmen man diese Handlungsmaximen in der Praxis umsetzen kann.
von Prof. Dr. Volker Walter
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Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).
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von Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Thomas Baumann
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Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Daniela Dollinger
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3.25
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Die Mitarbeiter erscheinen zu spät zu Meetings, der Umgangston ist rau, niemand meldet sich freiwillig für Extraaufgaben – Symptome für mangelnde Motivation im Team. Dagegen muss dringend etwas unternommen werden. Daniela Dollinger erklärt, wie man als Projektleiter seine Mitarbeiter aus dem Motivationstief holen kann.
von Cornelia Niklas
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Wann haben Sie Ihre Projektmitarbeiter zuletzt gelobt? Haben Sie sie überhaupt schon einmal gelobt? Wenn nicht, dann lohnt es sich, damit anzufangen! Lob ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Führungswerkzeug, das häufig unterschätzt wird – genau wie Feedback. Lob und Feedback fördern die Motivation und die Zusammenarbeit und benötigen nicht viel Vorbereitung. Cornelia Niklas beschreibt, wie Sie richtig loben und Feedback geben und welche Fehler Sie dabei vermeiden sollten.
von Ina Wohlgemuth
9 Bewertungen
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Macher, Techniker, vorsichtiger Abklärer oder bescheidener Hochleister – alle diese Projektmanager-Typen haben bestimmte Stärken und Schwächen, die den Projekterfolg und ihr berufliches Fortkommen fördern bzw. behindern können. Ina Wohlgemuth stellt die vier Typen vor, erklärt, in welche Projekt- und Karrierefallen sie besonders leicht tappen und wie sie diese am besten umgehen können.
von Gero Lomnitz
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Lautstarke Diskussionen, zynische Bemerkungen oder eisiges Schweigen – Konflikte werden auf unterschiedliche Weise ausgetragen, sie können vielfältige Ursachen haben und es gibt sie überall. Auch in der Projektarbeit gehört es zum Alltag, dass über Sachfragen gestritten wird oder zwei Kollegen aus persönlichen Gründen auf Kriegsfuß miteinander stehen. Gero Lomnitz erklärt im ersten Teil seines zweiteiligen Beitrags, welche Konfliktarten es gibt und wie Projektleiter sie erkennen und lösen können.
von Daniela Dollinger
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Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
von Dr. Martin Kärner
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Das virtuelle Team ist aufgestellt, das Projekt hat begonnen und dank der Vorarbeiten des Projektleiters läuft die Arbeit gut. Damit das bis zum Projektabschluss so bleibt, muss sich der Projektleiter um sein Team kümmern. Im dritten Teil seiner Artikelreihe zu virtuellen Teams stellt Dr. Martin Kärner sechs Maßnahmen vor, die dabei helfen, auf Dauer eine gute Zusammenarbeit der Teammitglieder zu gewährleisten.
von Roman Heimbold
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Probleme im Projekt kommen selten aus heiterem Himmel. Ein Indikator für unterschwellig brodelnde Konflikte oder Unzufriedenheit ist die Stimmung der Beteiligten. Roman Heimbold beschreibt in seinem Tipp, wie Sie mit dem Projektstimmungsbarometer ein Stimmungsbild Ihres Projekts erhalten und so Probleme bereits im Vorfeld verhindern können.
von Regina Wolf-Berleb
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Viele Überstunden, permanenter Stress und hohe professionelle Anforderungen gehören zum Alltag in der Projektpraxis. Damit Projektmitarbeiter sich trotzdem in ihrem Job wohl fühlen und den Leistungsansprüchen gerecht werden können, brauchen sie den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben. Diese Work-Life-Balance ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, der aber häufig vernachlässigt wird. Regina Wolf erklärt in ihrem Tipp die Bedeutung von Work-Life-Balance und stellt Möglichkeiten vor, Work-Life-Balance in den Projektalltag zu integrieren.
von Gero Lomnitz
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Die Verbindlichkeit als Maß für die Übereinstimmung von Sagen und Tun ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab. Doch leider gehört in vielen Unternehmen eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Unverbindlichkeit zum Alltag bei der Projektarbeit. In diesem Artikel beschreibt Gero Lomnitz die Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit, gibt Empfehlungen für den Umgang damit und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können.
von Gerhard Großberger
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Braucht jedes kleinere und mittlere Unternehmen ein professionelles Projektmanagement? Sind fehlende Projektmanagement-Strukturen immer ein Nachteil? Größere Projektpartner oder Auftraggeber antworten darauf gerne mit "Ja". Dabei lassen sie jedoch etwas außer Acht, was bei mittleren Unternehmen bemerkenswert stark ausgeprägt ist: ein großer Teamgeist aufgrund einer sehr flachen Unternehmenshierarchie sowie eine starke Identifikation jedes Teammitglieds mit den Projekten. Ein Ressourcenmanagement, das solche Strukturen unterstützt, steigert die Zufriedenheit im Team und macht die Projekte erfolgreicher. Gerhard Großberger gibt in seinem Beitrag praktische Hinweise und wertvolle Anregungen, wie solche Teambindungen in der Projektarbeit stärker gefördert und weiter verbessert werden können.
von Petra Berleb
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Mit 25 Jahren erkrankte Mike Jetter an Leukämie. Sein Wunsch, der Welt ein Vermächtnis zu hinterlassen, war der Anstoß für die Entwicklung des MindManagers. Ein ehrgeiziger Plan zu einer Zeit, in der Computer noch im textbasierten Dos- und Unixmodus arbeiteten. Anlässlich des kürzlich in Deutschland erschienenen Buchs "Cancer Code" traf sich Petra Berleb mit den beiden in München. Das Interview beleuchtet die neue Version X5 und die Zukunftspläne für den MindManager, aber auch die Hintergründe der Buchveröffentlichung und das Leben der Jetters nach der Krankheit.
von Gero Lomnitz
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Ein erfolgreiches Kick-off-Meeting bildet eine hervorragende Basis für die Zusammenarbeit im Projektteam. Durch eine gute Vorbereitung tragen Sie maßgeblich zum Gelingen der Veranstaltung bei, setzen Maßstäbe und unterstreichen die Bedeutung des Projekts. Gero Lomnitz hat in diesem Tipp die wichtigsten Empfehlungen zur Vorbereitung für Sie zusammengestellt.
von Prof. Dr. Lothar Seiwert
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Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Veränderungen packt er nur unter zwei Voraussetzungen an: Schmerz oder Freude. Meist ist es der Schmerz, der uns dazu bewegt, unser Leben umzukrempeln – anders sehen wir keinen Grund, lieb gewonnene Pfade der Gewohnheit zu verlassen. "Komfortzone" nennen wir den Bereich, den wir nur verlassen, wenn Schmerz oder übergroße Freude uns dazu motivieren. Im aktuellen Tipp zeigt Prof. Dr. Lothar Seiwert, dass es sich lohnt, den Schritt aus der Komfortzone zu tun und nennt Möglichkeiten, um die Motivation der inneren Überzeugung zu aktivieren.
von Dr. Martin Kärner
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Ein kühler Kopf ist in einer Projektkrise schon die halbe Miete. Nur ein Projektleiter, der die Nerven behält, kann trotz des Drucks in einer Krisensituation die richtigen Entscheidungen fällen. Im zweiten Teil seines Beitrags beschreibt Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, wie ein Projektleiter drohende Krisen erkennt, was er im Krisenfall tun kann und welche Fähigkeiten er als Krisenmanager braucht. Am Beispiel eines anspruchsvollen Projekts, das er gemeinsam mit seinem Team erfolgreich aus einer Krise führte, gibt der Autor wertvolle Tipps im Umgang mit dieser Situation.
von Christina Becker
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Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde.
von Petra Berleb
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Am 27. November 2003 findet das 3. PM-Forum der GPM Baden-Württemberg in Stuttgart-Vaihingen statt. Thema ist "Erfolgsfaktor Projektpersonal – finden und fördern, für mehr Leistung und Gewinn". Petra Berleb hat diese Veranstaltung zum Anlass genommen, um Antworten vom Tagungsleiter, Dipl.-Inf. Dieter Hirsch, IBM Deutschland, und Dipl.-Psych. David Kremer vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zu Fragen der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen zu erhalten.
von Jörg Meyer
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Die Dynamik und Komplexität im Projektalltag wächst – und damit auch die Belastung für die Projektteams. Immer häufiger werden Projekte bei gleichem Leistungsanspruch mit weniger Ressourcen ausgestattet. Diese Situation lässt sich nur durch Kooperation und ein konstruktives Miteinander meistern. Doch wie werden aus hochspezialisierten Individualisten plötzlich teamfähige Projektmitarbeiter? Ein wichtiger Schlüssel dazu heißt "Emotionale Intelligenz" (EI). Jörg Meyer zeigt in diesem Beitrag, wie Emotionale Intelligenz und Teamfähigkeit zusammenhängen und stellt eine Vorgehensweise vor, wie sich EI erlernen und fördern lässt. Seine FOKA-Methode soll den zwischenmenschlichen Umgang der Mitarbeiter miteinander verbessern und als Controlling-Instrument für das eigene Verhalten dienen.
von Hedwig Kellner
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Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".
von Dr. Georg Angermeier
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Wer eine Reise plant, muss nicht nur das Ziel kennen, sondern auch wissen, wo es losgehen soll. Denn wer am falschen Ort startet, kann auch realistische Ziele nicht erreichen. Nicht anders ist es bei der Planung eines Projekts: Erst wenn Start- und Zielpunkt geklärt sind, lassen sich Aufgaben, Zeiten und Ressourcen planen. Dr. Georg Angermeier verdeutlicht anhand eines Praxisbeispiels den Weg von der Projektidee bis zur Definition eines belastbaren Projektziels. Er erklärt die Vorgehensweise bei der Stärken/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse), die zur Analyse von Ausgangs- und Zielsituation dient und veranschaulicht den Unterschied zwischen Vision, Ziel, Projektgegenstand, Lieferobjekt und Ergebnis anhand einer übersichtlichen Aufstellung.
von Gero Lomnitz
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Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.
von Daniela Mayrshofer
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Projekte sind darauf ausgerichtet, etwas Neues zu schaffen, ein Problem zu lösen oder etwas Älteres, Schlechteres durch Besseres zu ersetzen. Allein die Formulierung des Projektauftrags enthält bereits eine Kritik am Bestehenden. Dies ist besonders bei Veränderungsprojekten der Fall.
von Ute Kuhlmann
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Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Ute Kuhlmann zeigt, wie Sie in einer solchen Situation Fehler vermeiden und eine Krise wieder in den Griff bekommen, unter welchen Umständen sich eine externe Beratung lohnt und was Sie tun können, um einen klaren Kopf zu behalten, auch wenn es brenzlig wird.
von Cornelia Niklas
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Inzwischen ist allgemein bekannt, dass Projekte nicht an der Technik scheitern, sondern an den beteiligten Menschen. Deshalb kann der Mensch zum Risikofaktor im Projekt werden. Aber kann man dieses Risiko definieren? Cornelia Niklas stellt einen Ansatz vor, wie sich die Systematik des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt. Sie unterscheidet verschiedene personelle Risiken und zeigt, mit welchen Maßnahmen man ihnen wirkungsvoll begegnen kann.
von Ute Kuhlmann
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Nicht überall, wo Projekte ausgeschrieben werden, sind sofort begeisterte Freiwillige zur Stelle. Projekte sind oft mit Mehrarbeit verbunden, reißen den Mitarbeiter aus seinem gewohnten Arbeitsumfeld und nicht zuletzt aus seinem sozialen Gefüge heraus. Um dennoch Interesse für die Projektarbeit zu wecken, muss man effektive Anreizsysteme etablieren. Wolfgang Rabl, Geschäftsführer von next level consulting, gab Antworten auf Fragen zu Chancen und Risiken in der Projektkarriere.
von Eva Groß-Hardt
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Welcher Projektmanager wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Wer träumt nicht davon, in einem Team ähnlich dem durch DeMarco berühmt gewordenen "schwarzen Testteam" mitzuwirken? Eva Groß-Hardt zeigt in ihrem Artikel, wie auch Sie ein traumhaftes Projektteam aufbauen, in dem die Arbeit Freude macht und bei dem Sie den Abschluss des Projekts bedauern.
von Dorothee Köhler
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Wenn Akten verschwinden, Gerüchte kursieren und Schikanen alltäglich sind, dann steckt oft ein Chef mit paranoiden oder zwanghaften Persönlichkeitsstörungen dahinter. Wie Bossing das Arbeitsleben zur Hölle macht und warum es als Führungsstärke missdeutet wird.
von Petra Berleb
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Brian Muirhead berichtete auf der Project Leadership Conference in Paris von seinen Erfahrungen im Pathfinder-Projekt. 1997 leitete er die "Mars Pathfinder Mission", die aufsehenerregende Forschungsmission mit Landung auf dem Mars. Die wissenschaftlichen Daten und Fotos, die "Pathfinder" auf die Erde sandte, überraschten viele Experten, die bezweifelt hatten, dass das Marsprojekt überhaupt "abheben" würde. Im Exklusiv-Interview mit Petra Berleb erzählt Brian Muirhead, wie er diese Herausforderung gemeistert hat.
von Astrid Pfeiffer
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Die Audi AG hat sich bei ihren Mitarbeitern bedankt. Denn seine 48.000 Beschäftigten haben dem Ingolstädter Autobauer geholfen, im Rahmen eines "Ideenprogramms" von 1994 bis heute stolze 132 Millionen Mark einzusparen. Auf diese Weise werden auch das Engagement und die Einbindung der Beschäftigten in das Unternehmen gefördert. Trotz aller Zufriedenheit will Audi aber auch noch einiges verbessern. Was gut läuft und wo es Verbesserungsbedarf gibt, lesen Sie hier.
von Astrid Pfeiffer
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Haben Sie Lust, Ihre Leute "zum Jagen zu tragen"? Wahrscheinlich nicht. Lesen Sie hier, wie Sie den Lerneifer Ihrer Mitarbeiter ohne materielle "Zuckerl" so unterstützen können, dass diese aus eigener Motivation heraus die Begeisterung und den Willen zur Leistung aufbringen. Sie können schon zu Beginn Ihres Projekts den Grundstein dafür legen, dass dies funktioniert. Wenn Sie bereits bei der Personalauswahl einige Punkte beachten und später die richtigen Methoden und "Tricks" anwenden, werden Sie Schwierigkeiten mit der Motivation Ihrer Leute bald nur noch aus den Erzählungen weniger geschickter Kollegen kennen.
von Astrid Pfeiffer
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Psycho-Tricks, ausgefeilte Incentivesysteme, großzügige Belohnungen. Mit der Aufgabe, sich Leistungsanreize für lustlose Mitarbeiter auszudenken, befassen sich ganze Abteilungen. Ob diese Anreize wirken, ist fraglich, schreibt Autorin Astrid Pfeiffer in ihrem Artikel. Der Kern menschlicher Motivation liegt woanders.
von Astrid Pfeiffer
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Reinhard K. Sprenger, Autor von "Mythos Motivation" und "Das Prinzip Selbstverantwortung" hält Anreizsysteme zur Mitarbeitermotivation für schädlich. Das Projekt Magazin sprach mit dem Unternehmensberater.
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