Projektorientiertes Unternehmen

Bei einem projektorientierten Unternehmen ist die traditionelle Linienorganisation sehr schwach ausgeprägt, während die Projektorganisation dominiert. Bei bestimmten Branchen, z.B. in der Bauwirtschaft, ist die Projektorientierung von jeher gegeben. Bei anderen Branchen, wie z.B. der Elektro-Industrie, vollzieht sich derzeit ein Umbruch von der Linienorganisation hin zur Projektorganisation. Ursache dafür ist die extreme Verkürzung von Produktzyklen (Computer, Mobiltelefone, Unterhaltungselektronik usw.), wodurch nur noch sehr kurze Zeitfenster für die Erwirtschaftung des Ertrags aus einem neuen Produkt zur Verfügung stehen. Dementsprechend muss die Produktentwicklung mit hoher Genauigkeit auf den richtigen Markteintrittszeitpunkt ausgerichtet sein. Dies geht ausschließlich mit Hilfe professionellen Projektmanagements.

Projektorientierte Unternehmen unterscheiden sich in einer Reihe wesentlicher Punkte von linienorientierten Unternehmen:

  • Der Umsatz von projektorientierten Unternehmen kann sehr starken Schwankungen unterliegen. Extrembeispiel hierfür sind die Werften.
  • Es gibt keine vorgezeichneten Karrierewege für die Angestellten
  • Unternehmensabteilungen oder Business Units werden zu Ressourcenpools oder internen Dienstleistern.
  • Die Unternehmen sind entweder sehr klein oder sehr groß mit weitgehend selbstständig arbeitenden Organisationseinheiten. Zusammenarbeit findet projektbezogen statt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr.-Ing. Stefan Hilmer
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In einem projektorientierten Unternehmen braucht das Top-Management ein einfaches, übergeordnetes Prozessmodell für die Projektsteuerung. Die Projektmanagementteams hingegen benötigen flexible Vorgehensmodelle für die Projektsteuerung. Stefan Hilmer zeigt einen Lösungsweg auf, um diese scheinbar gegensätzlichen Interessen miteinander zu vereinbaren: Er kombiniert ein einfaches Steuerungsmodell für die Geschäftsführung mit mehreren alternativen Durchführungsmodellen für die Projektleitung zu einem hybriden Vorgehensmodell. Anhand eines Praxisbeispiels beschreibt er, wie sich dadurch die Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller Modelle mit der Flexibilität und Individualität projektspezifischer Vorgehensweisen kombinieren lassen. Eine besondere Rolle spielt dabei das PMO als Mittler zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation.
von Sabine Dietrich
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Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die Stakeholder nicht präsent und der Lenkungsausschuss verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der Matrixorganisation, hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt.
von Dr. Wolfram von Schneyder
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Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt.
von Klaus D. Tumuscheit
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Lohnt sich eine Projektmanagement-Zertifizierung? Viele Vorstände und Geschäftsführer würden diese Frage bejahen. Denn durch eine Zertifizierung ihrer Projektmanager erhoffen sie sich ein besseres Projektmanagement im Unternehmen. Das ist jedoch ein Trugschluss, meint Klaus D. Tumuscheit. In seinem Beitrag begründet er, warum ein Zertifikat allein keine Verbesserung bringt, solange die aus seiner Sicht wesentlichen Bremsen im Unternehmen noch nicht gelöst sind.
von Norman Frischmuth
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Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie sich die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll steuern lassen. Dieser Artikel skizziert einen Fahrplan, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen. Zentraler Punkt ist der Aufbau eines einheitlichen Daten-Fundaments, das die wesentlichen Fragen zum Stand einzelner Projekte und des Projektportfolios beantwortet. Norman Frischmuth beschreibt, wie man die dafür benötigten Daten ermittelt und die verfügbaren Datenquellen identifiziert.
von Petra Berleb
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Die Wirtschaftskrise geht auch am Projektmanagement nicht spurlos vorbei. Umsatzeinbrüche zwingen die Unternehmen zu Projekteinstellungen, Trainingsstopps und Stellenabbau. Till Balser, Gründer und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung, ist international als Projektmanagement-Berater tätig und beobachtet, wie sich die Rezession auf Projekte, Unternehmen und Projektmanager auswirkt. Petra Berleb und Jessika Herrmann sprachen mit ihm über richtige und falsche Sparmaßnahmen in der Krise, die Besinnung auf unternehmensinterne PM-Kompetenzen und den Silberstreifen am Horizont.
von Gerald Zehrer
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Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige, voneinander getrennte Disziplinen. Aber spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements wird eine übergreifende Betrachtung erforderlich. Die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse bildet hierfür die entscheidende Schnittstelle. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Gerald Zehrer und Karl Wagner zeigen eine in der Praxis bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren.
von Klaus Niebecker
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Um kostengünstiger und schneller produzieren zu können, übertragen Automobilhersteller ihren Zulieferern immer mehr Entwicklungsaufgaben. Diese Projektkooperationen verlaufen allerdings nicht immer reibungslos: Die Partner haben oft Probleme, die Projektziele abzustimmen, es gibt Unklarheiten in der Kommunikation oder die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geregelt. Eine Verbesserung kann die Collaborative Project Scorecard (CPS) bringen. Die CPS ist von der Balanced Scorecard (BCS) abgeleitet. Sie unterstützt die Projektpartner dabei, gemeinsam Ziele und Messgrößen zu definieren und verbessert damit die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis. Klaus Niebecker, Dag Plischke und Reinhard Wagner stellen die CPS vor und zeigen, welches Potential sie für die Praxis birgt.
von Till Balser
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Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.
von Thomas Baumann
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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
von Kristin Vogelsang
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Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Cornelia Niklas
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Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
von Thomas Haas
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Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.
von Cornelia Niklas
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
von Volker Voigt
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Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.
von Jürgen Pfannenmüller
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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.
von Verena Korn
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Probleme in Projekten sollten schnell und möglichst auf Dauer gelöst werden. Um dies zu erreichen, setzt das Finanzinstitut UBS ein siebenstufiges Projektmanagement-Audit zur Erarbeitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ein. UBS nennt dieses Verfahren betriebsintern "Project Management Improvement" (PMI). Dieses Instrument wird erfolgreich im Bereich IT eingesetzt, so dass die Projektabwicklung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnte. Verena Korn stellt das PMI vor und beschreibt Ziele, Ablauf und Einsatzmöglichkeiten.
von Dr. Martin Kärner
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Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
5 Bewertungen
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Dr. Peter Duwe
8 Bewertungen
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Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Simone Weilacher
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"Nicht praxisnah und viel zu bürokratisch" – so beurteilen viele Mitarbeiter das unternehmenseigene Projektmanagement-Handbuch. Die Folge: Das Handbuch verstaubt im Schrank und jeder Projektleiter führt sein Projekt so durch, wie er es für richtig hält. PM-Handbücher werden häufig deshalb nicht genutzt, weil sie den Erfordernissen unterschiedlicher Projektstrukturen nicht gerecht werden. Es gilt eben nicht: One size fits all. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, welchen Nutzen ein PM-Handbuch bringen kann und wie Sie es gestalten und einführen müssen, damit die Mitarbeiter es auch tatsächlich einsetzen.
von Günter Fleidl
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Steigende Anforderungen an das Einzel-Projektmanagement führten beim international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern BayWA zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folge: Engpässe, ein starker Ressourcenwettstreit zwischen den Projekten und erhöhte Projektrisiken. Die BayWa AG reagierte und implementierte im Jahr 2004 für die IT-Vorhaben und Projektplanung ein Projektportfolio-Management als Methode. Günter Fleidl und Frank Hurtmanns beschreiben in ihrem Artikel Ausgangssituation, Vorgehensmodell und Phasen.
von Volker Schönichen
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Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Oliver Verspohl
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Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
von Simon A. Schmidt
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Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
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