24
Mar 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

So bekämpfen Sie die 4 wichtigsten Fehlerquellen bei Projekten

In meinem heutigen Beitrag widme ich mich den häufigsten Fehlern, durch die Vorhaben zu Krisenprojekten werden. Daraus leite ich ab, worauf Sie bei Ihren Projekten achten sollten, damit diese nicht in Schieflage geraten. Vielleicht dient Ihnen mein Beitrag auch als Munition für eine Diskussion mit ihren Chefs, darüber, was Sie als Projektmanager benötigen, um Ihre Projekte erfolgreich abzuschließen.

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Nichts bietet sich mehr an, als aus gemachten Fehlern zu lernen – insbesondere da so viele Statistiken über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte vorliegen. Die Statistiken nennen als Fehlerquellen besonders häufig folgende vier Punkte:

  • Auftragsklärung
  • Kommunikation
  • Kompetentes Projektmanagement
  • Unterstützung durch Management und Unternehmen

Verhindern Sie mangelhafte Auftragsklärung

Häufigste Fehlerursache ist eine unzureichende Auftragsklärung, häufig verbunden mit unkontrollierten Änderungen. Das Problem beginnt oft schon beim Vertrieb, der gegenüber dem Kunden unrealistische, mit den Ausführenden nicht abgestimmte Erwartungen weckt, was u.a. für den Business Case fatal ist. Eine weitere Fehlerquelle: Für viele Projekte dienen unvollständige oder widersprüchliche Anforderungen für die Planung. Auf solch einer Basis kann kein Plan aufgehen, auch hier sind Verluste schon zu Beginn des Projekts vorprogrammiert!

Stellen Sie also als Projektmanager oder auch als Projektverantwortlicher im Management sicher, dass Sie, bevor Sie irgendwelche Zusagen über Dauer oder Kosten des Projekts machen, den Projektinhalt und die Rahmenbedingungen (Risiken, Verfügbarkeit von Schlüsselressourcen, Beistellungen usw.) sehr genau kennen. Und wenn dies frühzeitig nicht möglich ist, etwa weil Anforderungen erst im Laufe des Projekts ermittelt werden? Dann beziehen Sie genau diese Auftragsklärung als Teil des Projekts in Ihr Angebot ein, z.B. auf dem Wege einer Auftragsentwicklung mit agilen Methoden oder einem vorgeschalteten Six Sigma-Teilprojekt.

Sollten sich dann während des Projekts noch Änderungen ergeben, lassen Sie diese kontrolliert in Planung und Kalkulation einfließen, und zwar ausschließlich im Rahmen eines beiderseits vereinbarten Änderungsmanagement-Prozesses. Das gilt auch bei agilem Vorgehen: Neue Anforderungen oder aufwandsträchtige Änderungen müssen erst durch den Änderungsmanagement-Prozess laufen, bevor sie priorisiert und ins Backlog einsortiert werden.

Kommunikation und Transparenz sind das A und O erfolgreicher Projekte

Oft müssen viele unnötige (Doppel-)Arbeiten oder Korrekturen nur deshalb erfolgen, weil man aneinander vorbei geredet oder sich nicht eindeutig auf das Wer-macht-Was geeinigt hat. Fehlerhafte Anforderungen, lange Warteschleifen, falsche Entscheidungen und böse Überraschungen sind typische Symptome schlechter Kommunikation.

Ihr Projektteam sollte zu jeder Zeit genau wissen, wer was wann liefern soll, wer dafür jeweils zuständig ist und an wen es Probleme oder auch erzielte Fortschritte meldet. Daher sollten Sie bei Ihrer Projektplanung auch auf die regelmäßige Kommunikation (Risiko-, Fortschritts- oder Verzugsmeldungen, Berichtswesen, Besprechungen usw.) und auf die Verfügbarkeit bzw. Verteilung von wichtigen Projektinformationen achten, indem Sie Rollen und Verantwortlichkeiten definieren sowie Mitteilungs- und Eskalationswege festlegen.

Idealerweise arbeitet das Projektteam am gleichen Ort. Gemeinsam genutzte Räume auf der Etage (für das direkte Gespräch – statt Telefonaten und E-Mails) und auf dem Projekt-Server (für Projektpläne, Prozess- und Zuständigkeitsbeschreibungen und im Team zu bearbeitende Dokumente) erleichtern die Kommunikation. Faustregel: Persönliches Gespräch vor Telefonat, Telefonat vor schriftlicher Kommunikation.

Vorschlag: Probieren Sie zusammen mit Ihrem Team doch mal die Technik des "aktiven Zuhörens". Kein Scherz: Wie oft hätte schon eine kurze Zusammenfassung des gerade Gehörten oder eine klärende Nachfrage im Gespräch so manches Missverständnis vermieden?! (Siehe dazu den Fachbeitrag "Außen sachlich, innen emotional – Konfliktursachen richtig erkennen".)

Der Projektmanager muss der Aufgabe gewachsen sein

Als Projektmanager sind Sie natürlich zuallererst dafür verantwortlich, dass die oben angeführten Dinge richtig aufgesetzt und durchgeführt werden. Dafür müssen Sie erstens wissen, wie das geht und an was Sie alles denken müssen.

Eine Projektmanagement-Ausbildung über die "Projekterfahrung" hinaus ist die Grundlage für ein gutes Projektmanagement, denn an Erfahrung kann man ja vieles (auch Falsches) gesammelt haben, Ausbildung erweitert den Horizont aber fast immer erheblich und ermöglicht das Reflektieren des eigenen Handelns an Best Practices. Das wird leider im Management oft stark unterschätzt, wie ich in meinen Beiträgen zum Business Value von Projektmanagement schon ausführlich beschrieben habe.

Neben Ihren Kenntnissen und Ihrer Erfahrung sollte das Projekt aber auch Ihr Können hinsichtlich der zu erwartenden Komplexität und Schwierigkeit nicht wesentlich übersteigen. Hier sind vor allem Abstraktionsvermögen gefragt und die Fähigkeit, fachliche Details zu delegieren (Stichwort "Loslassen") und sich stattdessen auf Projektmanagement- sowie Führungsaufgaben zu konzentrieren. Vergleichen Sie das ruhig mit einem Job im oberen Unternehmensmanagement: Als Projektmanager managen Sie auch ein (etwas kleineres) "Unternehmen"!

Ihr Projekt braucht die Unterstützung durch Management und Unternehmen

Gerade in Betrieben, in denen das Management den letzten Satz des vergangenen Absatzes (noch) nicht angenommen hat, stehen Sie auch als noch so guter Projektmanager oft auf verlorenem Posten. Denn Sie müssen um Fachabteilungs-Ressourcen kämpfen, auf die Sie keinen richtigen, disziplinarischen Zugriff haben, und sind auf Entscheidungen von Vorgesetzten angewiesen, die Ihre Arbeit für wenig wichtig und vordringlich halten. Oftmals verfügen Sie über keine gut funktionierende Infrastruktur und kein eingespieltes Team – und trotzdem tragen Sie die Verantwortung für das Gelingen von etwas, für das es meist wenig Erfahrungswerte, aber dafür viele Unsicherheiten gibt. Das ist Management unter verschärften Bedingungen!

Auch das Vorhandensein von geeigneten Standards und Werkzeugen ist nicht automatisch eine Hilfe. Viele Unternehmen besitzen ein Projekthandbuch und viele Vorlagen sowie Prozesse für ihre Projekte, verwenden diese aber nicht konsequent. Vielfach tritt dieser Fehler gemeinsam mit den bereits beschriebenen Aspekten auf, zeigt sich in einer individuell unterschiedlichen Anwendung der Werkzeuge, unklaren Kompetenzen, unkoordinierter (mit den Fachabteilungen) Personalplanung, und/oder schlechter Kommunikation zwischen Team und den beteiligten Abteilungs-Silos. Wenn die Voraussetzungen und Umgebungsfaktoren für Projektarbeit nicht stimmen, können Projekte nur schwer erfolgreich sein!

Hoffentlich ist es mir mit diesem Beitrag gelungen, einigen Managern in der Linie und auf Executive-Ebene einen besseren Blick auf Projektarbeit zu vermitteln. Dann sind die Chancen gut, dass es in diesen Unternehmen künftig weniger schlechte und dafür mehr erfolgreiche, plangerecht abgeschlossene und rentable Projekte geben wird.

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