07
Apr 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Wenn die Führungskraft am Regler schiebt: VOPA+

VOPA+ scheint, wenn man die Diskussionen in der entsprechenden Literatur der letzten Zeit betrachtet, der Führungs-Schlüssel für die VUCA-Welt zu sein. Jedenfalls, wenn man es nicht französisch ausspricht und dabei das "+" weglässt! Was soll das heißen? Ich scheue mich nicht, VUCA und VOPA+ kurz zu erläutern, denn es scheint so zu sein, dass viele die Ausdrücke zwar kennen, aber nicht (genau) wissen, was sie bedeuten sollen.

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VUCA setzt sich zusammen aus

  • Volatility (≈ Flüchtigkeit), für häufige sprunghafte Veränderungen,
  • Uncertainty (≈ Unsicherheit), für unklare, nebulöse Unsicherheiten,
  • Complexity (≈ Komplexität im Gesamtkontext (des digitalen Zeitalters)) von eben auch Führungsaktivitäten, und
  • Ambiguity (≈ Mehrdeutigkeit, steht für eine teilweise unscharfe, ja widersprüchliche Umwelt).

Dass das eine gültige Beschreibung für eine sich beschleunigende Globalisierung, gepaart mit Digitalisierung und sich verändernden Unternehmensstrukturen weltweit ist, wird kaum jemand bestreiten.

VOPA+ als Antwort auf VUCA

Das Akronym VOPA+ steht für ein sich darauf einstellendes Führungsverhalten, wurde von Dr. Willms Buhse entwickelt. Die Bedingungen bzw. Merkmale dieses agilen Führungsmodells sind:

  • Vernetzung bedeutet, dass die Führungskraft sich mit allen relevanten Informationsträgern (Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, Lieferanten auf jedem erdenklichen Weg vernetzt: (Soziale) Netze gehören möglicherweise auch dazu, im Grunde alle virtuellen Netzwerke einer auftragsrelevanten "Community"
  • Offenheit ist dabei unverzichtbar. Alle Beteiligten müssen jederzeit alle wichtigen Informationen haben, um entsprechend agieren zu können

  • Agilität bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem, dass die Führungskraft sich ständig auf die sich verändernden Bedingungen einstellen (können) muss, aber auch, dass in möglichst kurzen Feedback-Schleifen der jeweilige Fortschritt beispielsweise einer Entwicklung iterativ von der Führungskraft vorangetrieben wird.
  • Partizipation bedeutet hier, dass die Mitarbeiter nach ihrer jeweiligen Kompetenz und Erfahrung von Anfang an tatsächlich in die z.B. Entwicklungsprozesse mit einbezogen werden. Hier seien als Beispiel selbststeuernde quasi autonome Arbeitsgruppen genannt, die in einer Fehler duldenden Kultur agil handeln und entscheiden.
  • plus Vertrauen, ohne dass kein einziger Punkt wirklich erfolgreich mit Leben erfüllt werden könnte.

Führungskräfte müssen verschiedene Führungsstile beherrschen

Betont wird in diesem Zusammenhang gerne, dass Führung in der sich weiter beschleunigenden Komplexität des Digitalen Zeitalters nur erfolgreich sein kann, wenn eine Führungskraft sich situativ ständig den wechselnden Bedingungen anpasst und in der Lage ist, sowohl "klassisch" als auch agil zu führen. Diese Führungskompetenz wird zuweilen "Beidhändigkeit" (Ambidexterity) genannt.

Folgendes Bild, das ich sehr passend finde, wird hier immer öfter bemüht: Die Führungskraft sitzt an einer Art Mischpult und hat vor sich einen Schieberegler. Diesen nutzt sie, um zwischen eher hierarchisch geprägten, starren Entscheidungskontexten und dem tendenziell flexiblen, agilen Agieren in flexiblen Netzwerken autonom handelnder sowie entscheidender Akteuren zu wechseln. (siehe Bild) Ihr Führungsrepertoire reicht also vom Führen Par Ordre Du Mufti, bis hin zu einer extrem lockeren Führung, mehr in der Funktion eines Coaches oder Mentors oder wie eine Art Supervisor agiert.

Bild: In der VUCA-Welt schiebt die VOPA+-Führungskraft am Regler.
Quelle: Heinz-Detlef Scheer (in Anlehnung an z.B. Petry)
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Durch Diskussionen in Seminaren mit Projektleitern und Führungskräften habe ich zwei, mehr oder weniger emotionsgeladene, Reaktionen auf dieses Führungsmodell kennengelernt:

  1. "Das haben wir doch alles schon immer so gemacht – da wird doch nur eine neue Sau durchs Dorf getrieben!"
  2. "Wer sich da nicht ganz schnell drauf einstellt, der hat im digitalen Zeitalter verloren!"

Die Wahrheit dürfte beruhigender Weise einmal mehr irgendwo in der Mitte liegen, oder anders ausgedrückt: Beide Einwürfe sind natürlich richtig! Wer sich in der Vergangenheit als starrer und unbelehrbar hierarchisch orientierter Entscheider zeigte, wird auch in Zukunft nicht unbedingt dazu beitragen, dass sich sein Unternehmen an die ständig wechselnden und sich beschleunigenden Kontextbedingungen anpasst.

Stellen wir die richtigen Fragen?

Vorschlag: Wie wäre es, wenn wir aufhören würden, mit immer neuen englischen, "denglischen" und sonstigen Wortneuschöpfungen – die wir am liebsten abkürzen und nur kurz oder gar nicht erläutern – um uns zu werfen, und stattdessen unsere Energie eher darauf verwenden, zu besprechen, was eigentlich wichtig ist: Das Verhalten in sich ständig ändernden Kontexten beispielsweise. Wie wir unter welchen Umständen miteinander umgehen wollen, wie wir Entscheidungen treffen und wer wann unter welchen Umständen was zu verantworten hat, uvm. Sie sagen jetzt: "Das ist doch dasselbe, das tun wir doch gerade!"?

Da bin ich mir nicht ganz sicher: Die Erfahrung aus diversen Diskussionen in Seminaren und im Coaching usw. zeigt mir nämlich, dass viele die Ausdrücke zwar kennen, aber nicht wissen, was sich dahinter verbirgt. Und nicht wagen zu fragen. Erstens weil sie sich nicht als "dumm" darstellen wollen, und zweitens, weil sie bereits die Erfahrung gemacht haben, dass sie mit den Antworten nicht besonders viel anfangen können.

Das erinnert mich wiederum an die "alte Welt" der ausschließlich autoritären, hierarchisch geprägten Führung per Kommando. Sie vielleicht auch? Was haben Sie für Erfahrungen gemacht in der VUCA-Welt oder mit VOPA+ oder anderen Phänomenen des sich entwickelnden digitalen Zeitalters?

Bisher gibt es 1 Kommentar
Lieber Herr Scheer,
vielen Dank für Ihre hinterfragende und gleichzeitig herausfordernde Betrachtung dieses aktuellen Management-Trends!
Ich möchte jedoch einen Kontrapunkt setzen und behaupten, dass wir noch nie in einer so zuverlässigen, überschaubaren, berechenbaren und eindeutigen Welt gelebt haben wir heute! "ZÜBE" klingt zwar nicht so toll, aber zumindest anständiger als das englisch ausgesprochene "VUCA". Aber mir geht es ja nicht um die Abkürzung, sondern um das Phänomen, warum wir Menschen so gerne über Komplexität klagen und dann möglichst primitiv agieren.
Als erstes muss ich meine These beweisen. Zum Glück ist das sehr einfach. Nehmen wir das zweitkomplexeste (unten komme ich kurz zum komplexesten) Thema, das es gibt: Das Wetter. Nehmen Sie einfach Ihr Smartphone und schauen Sie auf Ihre Wetter-App. Mit einer vor Jahren noch für unglaublich gehaltenen Zuverlässigkeit wird sie das Wetter der nächsten drei Tage vorhersagen. Selbst die Kapriolen der letzten Wochen konnten die Meteorologen gut prognostizieren. Moderne Rechenpower und Wetterbeobachtung machen es möglich.
Und wie ist es mit der Volatilität? Bereits der alte griechische Philosoph Heraklit stellte fest: "Panta rhei – Alles ist im Fluss". Volatilität ist also schon mindestens 2.500 Jahre alt. Nur, wenn man sich politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen der letzten Jahre anschaut, dann ist das schon fast so vorhersehbar wie ein Fernseh-Vorabendprogramm. Damit meine ich nicht, dass alles gut wäre – ganz im Gegenteil!
Der große Unterschied zu "früher" ist: Wir haben immer mehr Möglichkeiten, die bestehende Komplexität und die großen Herausforderungen zu meistern.
Und genau darin liegt meiner Meinung nach die wahre Motivation für das Gerede über VUCA und VOPA+: Wir Menschen versuchen, jede Anstrengung so weit wie möglich zu vermeiden. Das scheint wohl eine alte genetische Prägung zu sein, um wertvolle Ressourcen zu sparen. In der Tat ist Nachdenken sehr anstrengend und ressourcenzehrend. Bevor wir also mit unseren großartigen Möglichkeiten komplexe Systeme analysieren und entsprechend komplexe Lösungen entwickeln, jammern wir lieber über VUCA und dass wir da halt nicht wirklich etwas tun können.
Die Antwort darauf ist dann typisch menschlich: Verantwortung abschieben und ins eigene Schneckenhaus zurückziehen. Das wunderbare Bild des Schiebereglers von hierarchischem zum systemischen Entscheidungsmodell macht dies deutlich: Entweder Delegation der Verantwortung an eine starke Führung (Modelle Trump, Erdogan, Orban usw.) oder Delegation der Verantwortung an ein diffuses System (Modelle EU, UN usw.).
Was wir dringend bräuchten ist eine Kultur der nachgewiesenen Fakten – was wir aber entwickeln ist eine Kultur der "alternativen Fakten" und "Fake News", d.h. der erwünschten Einfachheit.
Was bedeutet dies für mich im Rahmen eines Unternehmens oder eines Projekts? Für mich sind es drei Punkte:
• Komplexe Systeme weder unzulässig vereinfachen noch als unlösbar dämonisieren – F..k VUCA!
• Mut zu anspruchsvollen und aufwendigen Lösungen haben – Denken macht Spaß!
• Verantwortung wahrnehmen und nicht delegieren (auf allen Ebenen) – dann ist es egal ob hierarchisch oder systemisch oder irgendwie dazwischen geführt wird.
Und damit es nicht ganz so ernst ausklingt noch ein Schluss-Gag: Irgendwann können wir dann auch das komplexeste Thema bewältigen, nämlich das gegenseitige Nicht-Verstehen von Männern und Frauen.
Herzliche Grüße
Georg Angermeier
vor 2 Wochen 4 Tagen Dr. Georg Angermeier
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