Value Stream Mapping (VSM)

Synonyme

Wertstromanalyse
Wertstromdesign

Value Stream Mapping (VSM) dient dazu, Wertströme in der Organisation zu identifizieren und zu optimieren. Neben der Verringerung von doppelt oder unnötig durchgeführter Arbeit steht die Verbesserung von Schnittstellen zwischen den beteiligten Organisationseinheiten im Vordergrund. Value Stream Mapping wird im Gegensatz zu Prozessverbesserungen mit Führungskräften durchgeführt, welche die Organisation besser am Wertstrom ausrichten können. Value Stream Mapping gilt daher als Methode zur Organisationsentwicklung.

Value-Stream-Mapping

Value Stream Mapping (VSM)

Synonyme

Wertstromanalyse
Wertstromdesign

Value Stream Mapping (VSM) dient dazu, Wertströme in der Organisation zu identifizieren und zu optimieren. Neben der Verringerung von doppelt oder unnötig durchgeführter Arbeit steht die Verbesserung von Schnittstellen zwischen den beteiligten Organisationseinheiten im Vordergrund. Value Stream Mapping wird im Gegensatz zu Prozessverbesserungen mit Führungskräften durchgeführt, welche die Organisation besser am Wertstrom ausrichten können. Value Stream Mapping gilt daher als Methode zur Organisationsentwicklung.

Value-Stream-Mapping

Einsatzmöglichkeiten

  • Kontinuierliche Optimierung der geschäftsrelevanten Abläufe in einer Organisation durch das Management
  • Identifikation von Verbesserungspotentialen bei den Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten
  • Erkennen von Verbesserungspotentialen in den Abläufen selbst (z.B. IT-Unterstützung

Value Stream Mapping wird als ein- oder mehrtägiger Workshop in einer Gruppe von fünf bis zehn Füh-rungskräften durchgeführt und durch einen Moderator geleitet. Dieser Workshop wird regelmäßig – z.B. vierteljährlich – wiederholt, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu bewirken.

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PM Welt

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Das Thema der Konferenz lautet
Stark durch Kooperation! Zusammen.Arbeiten.Grenzenlos.
Die Teilnehmer erhalten in den unterschiedlichen Vorträgen, Diskussionen und Workshops konkrete Praxistipps und Impulse für ihren Projektalltag

 

Ergebnisse
  • Gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die relevanten Abläufe im Unternehmen
  • Dokumentierter Wertstrom mit wichtigen Metriken, um die Verbesserung zu messen
  • Identifizierte Verbesserungsmöglichkeiten, insbesondere bei den Schnittstellen zwischen den Prozessen
  • Maßnahmenplan zu Veränderungen in der Organisation
Vorteile
Die beteiligten Führungskräfte entwickeln ein tieferes Verständnis für die relevanten Abläufe im Unternehmen als dies z.B. durch externe Beratung möglich wäre.
Das kontinuierliche Arbeiten der Führungskräfte an der Organisation bewirkt Fokus und Nachhaltigkeit für den Verbesserungsprozess
Grenzen, Risiken, Nachteile
Ein ungünstig abgesteckter Rahmen (z.B. zu groß definierter Wertstrom) kann den Workshop erschweren oder unmöglich machen.
Der Zeitaufwand (mehrere Tage pro Quartal) wird von Führungskräften oft als zu hoch empfunden.
Das ständige Arbeiten "am System" ist in vielen Organisationen bzw. Organisationskulturen nicht vorgesehen.
Die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen kann durch das Tagesgeschäft verdrängt werden.
Voraussetzungen
  • Unterstützung des Topmanagements für den Verbesserungsprozess und die Bereitschaft, den benötigten Aufwand in die ständige Verbesserung der Organisation zu investieren
  • Offenheit der Führungskräfte, Verbesserungsmöglichkeiten für das Unternehmen insgesamt über Abteilungsgrenzen hinweg zu realisieren
  • Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Arbeitsabläufe transparent zu machen und sie bei Bedarf zu verändern
Qualifizierung

Alle Führungskräfte der Organisation (nicht nur die am Workshop teilnehmenden) sollten Grundkenntnisse von Lean Management haben, z.B. über Arten der Verschwendung, Flussorientierung, Pull-Systeme, Auslastung / Warteschlangen, kontinuierliche Verbesserung usw.

Der Moderator sollte profunde Kenntnisse von Lean Management und Erfahrung mit Value Stream Mapping haben.

Benötigte Informationen
  • Definition des zu betrachtenden Wertstroms
  • Liste mit Personen / Teams / Abteilungen, die am Wertstrom beteiligt sind (Arbeitsebene)
  • Fachwissen und Erfahrung der am Wertstrom beteiligten Personen
  • Grenzen der Verbesserung: Was an Abläufen, Schnittstellen, Infrastruktur darf nicht verändert werden?
Benötigte Hilfsmittel
  • Ausreichend großer Raum für die Workshops mit der Möglichkeit, große Papierbögen zu befestigen: z.B. an einer freien Wand oder entsprechend großen Moderationswänden
  • Workshop-Material (Moderationspapier, Haftnotizen, Filzschreiber)
  • Optional: Vorlage zur Dokumentation beschlossener Maßnahmen
  • Bei Bedarf: Infrastruktur für Video-Konferenz, falls benötigte Interviewpartner für den Wertstrom an anderen Standorten sind
Herkunft

Die hier beschriebene Vorgehensweise wurde in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bei Toyota etabliert. Als sich in den 1980er Jahren amerikanische Wirtschaftswissenschaftler wie James Womack und Jeffrey Liker mit Produktion und Management bei Toyota beschäftigten, prägten diese den Begriff "Value Stream", um zu beschreiben, was sie bei Toyota erlebt hatten (Womack, James u. Jones, Daniel: Lean Thinking, 2003; Liker, Jeffrey: The Toyota Way, 2004). Die Methode des Value Stream Mappings wurde erstmals außerhalb Japans 1998 in dem Buch "Learning to See" von Mike Rother und John Shook beschrieben..

Durchführung: Schritt für Schritt

Value Stream Mapping ist eine beständige Führungsaufgabe, die mit wiederkehrenden Workshops durchgeführt wird. Diese müssen entsprechend vor- und nachbereitet werden. Ein VSM-Workshop selbst gliedert sich in die Ist-Analyse, die Beschreibung des Ziel-Zustands und die Definition der Verbesserungsmaßnahmen.

Bereiten Sie den VSM-Workshop vor!

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden nur die grammatikalisch männliche Form (Teilnehmer, Moderator, Sponsor usw.) verwendet. Es sind dabei aber stets Personen jeden Geschlechts gemeint.

Suchen Sie als erstes einen Sponsor. Der Sponsor ist in der Regel aus dem Topmanagement, er sollte die Befugnis haben, die notwendigen Führungskräfte für einen mehrtägigen Workshop einzuladen. Definieren Sie mit dem Sponsor zusammen das Thema des Workshops, d.h. welcher Wertstrom betrachtet werden soll.

Definition des betrachteten Wertstroms

Der Wertstrom sollte idealerweise ein Ende-zu-Ende-Wertstrom ein, also vom Kunden zum Kunden gehen. Der Kunde kann auch ein interner Kunde sein. Definieren Sie den Wertstrom sehr spezifisch – er sollte keine nennenswerten Varianten umfassen. Besser als "Von der Anfrage zum Angebot" wäre also "Von der Anfrage eines Kunden aus der Branche XY zum Angebot für das Produkt ABC". In diesem Zuge wird auch klar definiert, was der erste und letzte Prozessschritt in der Betrachtung sein wird.

Karen Martin und Mike Osterling weisen darauf hin, dass erfahrungsgemäß selbst aus Wertströmen, die nur 5% des Business' beschreiben, Erkenntnisse für 80% aller Wertströme generiert werden können (Martin, Karen u. Osterling, Mike: Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation, 2013).

Wertströme beschreiben die geschäftsrelevanten Abläufe auf einer sehr hohen Flughöhe. Klassische Prozessverbesserungen, z.B. mit Kaizen Workshops, sind eine oder mehrere Ebenen tiefer anzusiedeln. Bild 1 visualisiert diese wichtige Eigenschaft von Wertströmen.

Abgrenzung Wertstrom und Prozess nach Karen Martin (a.a.O.)
Bild 1: Abgrenzung Wertstrom und Prozess nach Karen Martin (a.a.O.)

Dokumentieren Sie bei der Definition des Themas auch die Rahmenbedingungen, wie z.B.:

  • Was darf nicht verändert werden (z.B. aufgrund vertraglicher Festlegungen oder gesetzlicher Bestimmungen)?
  • Welche Ziele sollen erreicht werden (z.B. Kostenreduktion, Verkürzung von Durchlaufzeiten, höhere Kundenzufriedenheit)?
  • Was sind die aktuell erkannten Probleme (z.B. hohe Fehlerraten, Verzögerungen)?

Mapping-Team

Sobald das Thema definiert ist, stellen Sie das Team für den VSM-Workshop zusammen. Dieses sollte nach Möglichkeit zwischen fünf und zehn Personen umfassen. Das Mapping-Team selbst setzt sich aus Führungskräften aller betroffenen Organisationseinheiten zusammen. Weitere Beteiligte – z. B. die am Wertstrom arbeitenden Personen – sollten während des Workshops für Rücksprachen erreichbar sein.

Anschließend lädt der Sponsor die Beteiligten offiziell ein. Idealerweise stehen für den Workshop drei aufeinander folgende Tage zur Verfügung.

Informieren Sie vorab die Teilnehmer über den zu analysierenden Wertstrom. Es ist wichtig, dass allen die Definition mit den Abgrenzungen klar ist. Benachrichtigen Sie auch alle anderen am Wertstrom beteiligten Personen über Durchführung und Termin des Workshops mit der Bitte, in dieser Zeit für Fragen zur Verfügung zu stehen.

Moderation

Value Stream Mapping erfordert einen mit der Methode erfahrenen Moderator. Er führt bei Bedarf die Beteiligten in die Methodik ein und sorgt bei der Vorbereitung dafür, dass die für den Erfolg des Workshops notwendigen Voraussetzungen gegeben sind. Im Workshop selbst achtet der Moderator zum einen auf die Form, indem er durch die Agenda führt und den Zeitplan überwacht. Zum anderen kann er durch seine Erfahrung die Beteiligten mit gezielten Fragen zu den Problemen im Wertstrom leiten.

Schritt 1: Analysieren Sie den aktuellen Zustand!

In der folgenden Darstellung gehe ich davon aus, dass der Workshop über einen Zeitraum von drei Tagen durchgeführt wird. Damit steht für die Analyse des aktuellen Zustands ein kompletter Tag zur Verfügung.

Wenn Ihnen weniger Zeit zur Verfügung steht, ist der Ablauf der Gleiche. Allerdings ist es wichtig, dass das Thema stärker fokussiert ist. Dies kann z.B. durch eine stärkere Begrenzung des Wertstroms erreicht werden.

Der Sponsor begrüßt das anwesende Mapping-Team sowie den Moderator und unterstreicht noch einmal die Wichtigkeit dieses Workshops für die Organisation. Der Moderator stellt die Agenda für die kommenden drei Tage vor und einigt sich mit den Teilnehmern auf bestimmte Spielregeln, wie z.B. den Umgang mit Computern oder mobilen Geräten.

Tabelle 1 zeigt eine mögliche Agenda für den ersten Tag.

Tabelle 1: Vorschlag für Tagesordnung des ersten Workshop-Tages

Tagesordnungspunkt

Dauer (Std.)

Begrüßung, Vorstellungsrunde, Erwartungen

0:30

Vorstellung Business-Kontext und Erwartungshaltungen durch den Sponsor

0:30

Review des Rahmens (Wertstrom, Schnittstellen, Rahmenbedingungen)

0:30

Erster Gemba Walk

1:50

Erstellen der ersten Value Stream Map

1:50

Pause

 

Zweiter Gemba Walk

1:50

Überarbeiten der Value Stream Map

1:50

Verabschiedung erster Tag

0:15

Im Workshopraum ist schon eine Wand mit großen Papierbögen beklebt, auf diesen soll im Laufe des Tages die Value Stream Map ("Wertstrom-Landkarte") entstehen.

Das Mapping-Team definiert zunächst, wer den Wertstrom auslöst, und wer die Ergebnisse des Wertstroms abnimmt. Sind Auslöser und Abnehmer identisch, so wird für diesen eine Haftnotiz oben in der Mitte der Papierbögen angebracht. Dies ist in der Regel der Fall, wenn der Wertstrom wirklich einen Ende-zu-Ende-Wertstrom abbildet. Sind hingegen Auslöser und Abnehmer verschiedene Personen oder Organisationseinheiten, wird der Auslöser links oben auf die Papierbögen geklebt, der Abnehmer rechts oben.

Die Aufgabe des Mapping-Teams an diesem Tag ist, die einzelnen Schritte vom Auslöser bis zum Abnehmer an der Wand mit Haftnotizen darzustellen (Bild 2). Jede Haftnotiz beschreibt dabei etwas, was ich gerne "Prozessgruppe" nenne, weil es oft verschiedene Organisationseinheiten und Prozesse umfasst. Wie eingangs erwähnt, findet das Value Stream Mapping auf einer sehr hohen Flughöhe statt. Eine ideale Anzahl für Haftnotizen mit Prozessgruppen bewegt sich in etwa zwischen fünf und 15 Haftnotizen. Eine bewährte Methode zur Analyse des Wertstroms ist der sogenannte Gemba Walk.

Gemba Walk

Um den Wertstrom wirklich verstehen zu können, begibt sich das Mapping-Team physisch entlang des Wertstroms durch die Organisation, auf einen sogenannten "Gemba Walk". "Gemba" – japanisch für "der eigentliche Ort" – lässt sich in diesem Zusammenhang am besten mit "vor Ort und Stelle" übersetzen. Im Beispiel "Anfrage bis Angebot" begibt sich das Team also zunächst an die Stelle im Unternehmen, an der die Anfragen eintreffen. Die hier anwesenden Mitarbeiter werden kurz befragt, was dabei ihre Tätigkeiten sind, welche Informationen sie bekommen und welche sie weitergeben.

Der Moderator unterstützt beim Gemba Walk inhaltlich. Durch gezielte Fragen an die Experten vor Ort und das Mapping-Team kann er das Team zu üblichen Problemen im Wertstrom hinleiten (z.B. Verschwendungsarten). Zugleich hält er den Fokus in den Diskussionen aufrecht, um den straffen Zeitplan einhalten zu können.

Nicht selten stellen sich hierbei die Führungskräfte die Frage: "kann es wirklich sein, dass wir bei uns so arbeiten?" Die Mitglieder des Mapping-Teams machen sich hier Stationsnotizen und schreiten so den gesamten definierten Wertstrom ab. Erstreckt sich dieser über mehrere Standorte hinweg, kann der Gemba Walk auch durch Videokonferenzen mit den entsprechenden Ansprechpartnern ersetzt werden.

Zurück im Workshopraum beginnt nun das Mapping-Team damit, die gewonnenen Informationen an der Wand darzustellen. Es erstellt Haftnotizen für die Prozessgruppen, bringt diese an der Wand an und verbindet diese mit Pfeilen, die den Ablauf darstellen (Bild 2). Dabei können auch eventuelle Verzweigungen dargestellt werden. Auf jede Karte sollte zumindest ein Begriff für die Prozessgruppe geschrieben werden, die beteiligten Organisationseinheiten und gegebenenfalls ein paar Bemerkungen zu den Tätigkeiten in diesem Schritt. Der Moderator achtet in dieser Phase auf die Konsistenz der Map und die Einhaltung der "Flughöhe" (d.h. nur so viele Karten wie erforderlich, das Ziel sind fünf bis 15 Karten).

Erster Entwurf einer Value Stream Map
Bild 2: Erster Entwurf einer Value Stream Map

Metriken erheben

Besteht im Mapping-Team Einigkeit über diesen ersten Entwurf der Value Stream Map, begeben sie sich erneut auf einen Gemba Walk durch die Organisation. Der zweite Durchgang dient dazu, die soeben erstellte, vorläufige Karte zu überprüfen, und weitere Informationen über den Wertstrom zusammenzustellen. Dabei kann z.B. nach dem Einsatz von IT-Systemen gefragt werden, um doppelte Dateneingaben zu erkennen. Wesentlich im zweiten Durchgang ist jedoch die Erhebung von Metriken für jede Prozessgruppe. Dabei sollen die Mitarbeiter folgende drei Größen abschätzen:

  • Lieferzeit für den entsprechenden Schritt: Zeit vom Eintreffen der Information / des Materials in der Prozessgruppe bis zur Übergabe an die nächste Prozessgruppe (in Bild 3: 20 Tage)
  • Arbeitszeit in dem entsprechenden Schritt: die Zeit, in der wirklich im Wertstrom gearbeitet wird. Dies ist meist nur ein Bruchteil der Lieferzeit (in Bild 3: 12 Stunden), der Rest ist Liegezeit
  • Qualitätsquote: wie viel Prozent der Anfragen / Informationen / Aufträge können ohne weitere Rückfragen bearbeitet werden (in Bild 3: 80%)?

Zurück im Workshopraum wird die vorläufige Karte der Prozessgruppe bei Bedarf noch einmal überarbeitet und mit den zusätzlich gewonnenen Informationen, vor allem mit den erhobenen Metriken versehen (Bild 3).

Beispiel für eine vollständige Haftnotiz (Prozessgruppe)
Bild 3: Beispiel für eine vollständige Haftnotiz (Prozessgruppe)

Nach diesem ersten Tag haben die Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis, wie auf dem betreffenden Wertstrom in der Organisation gearbeitet wird, wie hoch die Liegezeiten sind, und wo Verbesserungspotenziale hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationseinheiten bestehen.

Der erste Tag endet mit der gemeinsamen Feststellung im Mapping-Team, dass der aktuelle Entwurf der Value Stream Map die Basis für die kommenden beiden Tage ist. Idealerweise ist ein gemeinsames Abendessen eingeplant, dies kann dabei unterstützen, aus den anwesenden Führungskräften ein wirkliches Team zu machen mit einem übergeordneten Ziel, den Wertstrom zu optimieren.

Praxistipps ...

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