Höhere Qualität, zufriedenere Kunden

Mit Lean Six Sigma den Kulturwandel gemeistert

Wie schafft man eine strategische Neuorientierung in einem schwierigen Marktumfeld? Bei Raytheon Anschütz ist dieser Kurswechsel mit Lean Six Sigma, einer Kombination aus Lean Management und der Managementmethode Six Sigma, gelungen. Um die Jahrtausendwende hat der Rüstungskonzern aus den USA unternehmensweit Stück für Stück die neue Unternehmenskultur etabliert, um die Ziele der höheren Kundenzufriedenheit und Qualitätssteigerung zu erreichen. In ihrem Beitrag berichten Prof. Dr. Markus Dahm und Heiko Süthoff von der praktischen Umsetzung am Standort Kiel.

"Excellence at Sea" ist Anspruch und Firmenleitbild des maritimen Navigationsgeräteherstellers Raytheon Anschütz GmbH aus Kiel. Um dem Anspruch gerecht zu werden, verfolgt das Unternehmen seit 1999 "operative Exzellenz" durch einen Methoden-Mix aus Lean und Six Sigma. Nach 16 Jahren lassen sich im Rückblick die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser strategischen Neuorientierung erkennen, die das Unternehmen aus einer kritischen Situation wieder in sicheres Fahrwasser brachte.

Infobox Raytheon Anschütz

Im Jahr 1904 erfindet Dr. Hermann Anschütz-Kaempfe den Kreiselkompass auf Basis der Kreiseltechnik – eine Technologie, die bis heute nahezu unverändert in Navigationssystemen von Handelsschiffen, Megayachten, Marineschiffen und U-Booten Verwendung findet. 1995 übernimmt der amerikanische Rüstungskonzern Raytheon die in finanzielle Not geratene Kieler Anschütz & Co. und gründet das neue Unternehmen Raytheon Anschütz GmbH. Seitdem hat sich die Produktpalette stetig erweitert und umfasst heute neben den Kompassen auch Radare, elektronische Seekarten sowie komplette integrierte Brückensysteme für den zivilen und militärischen Markt. In all den Jahren hatte man in Kiel den Anspruch nach "Excellence at Sea" stets auf dem Radar. Der amerikanische Mutterkonzern unterstützte dieses Streben nach Exzellenz von Anfang an durch die sogenannte "Raytheon Six Sigma"-Methode (R6S), einem Methoden-Mix aus den Managementkonzepten Lean und Six Sigma sowie Change-Management und Critical Chain Project Management.

Am Standort in Kiel arbeiten derzeit etwa 500 Mitarbeiter, davon sind 120 in der Entwicklung tätig, acht als Black Belts, zwei weitere Black Belts in Ausbildung sowie 198 ausgebildete Green Belts.

Der neue Kapitän setzt den Kurs auf Kundenorientierung

Das Unternehmen Raytheon hatte zum Ende des letzten Jahrtausends unter anderem aufgrund von aggressiven Akquisitionen mit massiven finanziellen und strukturellen Problemen zu kämpfen. Der 1998 berufene CEO Daniel P. Burnham übernahm die Verantwortung für eine globale Restrukturierung der Organisation. Bei seinem Antritt stellte er fest, dass konzernweit weder eine homogene Kundenorientierung noch ein einheitliches Serviceverständnis existierten. Er setzte deshalb zur Qualitätsverbesserung auf Six Sigma, einer im Kern statistisch-mathematischen Methodik, die ihm von seinem früheren Arbeitgeber (dem Six-Sigma-erprobten Allied Signal Konzern, heute Honeywell) bekannt war. Nach seinem Antritt zeigte das Ringen um eine bessere interne und externe Performance bei Raytheon mithilfe von Six Sigma erste Erfolge.

Gleichzeitig war es auch um die deutsche Tochtergesellschaft Raytheon Anschütz GmbH nicht sonderlich gut bestellt. Sie verzeichnete 1999 bei einem Umsatz von rund 65 Millionen Euro einen Jahresfehlbetrag von umgerechnet 0,3 Millionen Euro. Die Bilanz wies zudem Schulden in Höhe von 20 Millionen Euro aus. Aufgrund der geschilderten prekären wirtschaftlichen Lage im Jahr 1999 wurde der Standort Kiel in die konzernweite Six-Sigma-Initiative integriert. Von nun an wurde der strategische Fokus auf Kundenzufriedenheit, Produktivität und die Veränderung der Unternehmenskultur gelegt.

Wegen des hohen Qualitätsanspruches an die eigenen Produkte setzte Raytheon Anschütz auf den systematischen Qualitätsmanagementansatz von Raytheon Six Sigma (R6S). Die Navigationssysteme finden Einsatz auf Schiffen und können bei Qualitätsmängeln im schlimmsten Fall Menschenleben kosten. Das musste den Mitarbeitern und Vor-Lieferanten bewusst gemacht und in einem Managementkonzept verankert werden

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