FORDEC

English
FORDEC, FOR-DEC

FORDEC ist ein sechsstufiges Handlungsschema, um schnelle, sachorientierte Entscheidungen in komplexen Umfeldern zu treffen. In diesen Situationen gefährden u.a. eingefahrene Denkmuster das menschliche Urteilsvermögen. Um diese Gefahren zu reduzieren und die Qualität der Entscheidung zu erhöhen, trennt FORDEC bewusst die drei Analyseschritte "Facts", "Options", "Risks & Benefits" von den drei Handlungsschritten "Decision", "Execution" und "Check".

FORDEC

FORDEC

English
FORDEC, FOR-DEC

FORDEC ist ein sechsstufiges Handlungsschema, um schnelle, sachorientierte Entscheidungen in komplexen Umfeldern zu treffen. In diesen Situationen gefährden u.a. eingefahrene Denkmuster das menschliche Urteilsvermögen. Um diese Gefahren zu reduzieren und die Qualität der Entscheidung zu erhöhen, trennt FORDEC bewusst die drei Analyseschritte "Facts", "Options", "Risks & Benefits" von den drei Handlungsschritten "Decision", "Execution" und "Check".

FORDEC

Einsatzmöglichkeiten

  • Ursprünglich für zeitkritische Entscheidungssituationen in der Luftfahrt
  • In Projekten für alle Entscheidungen anwendbar, die Auswirkungen auf die Projektleistung haben (z.B. Änderungsanträge, Ressourcenentscheidung, Priorisierungen)
  • allgemein für alle sachbezogenen Entscheidungssituationen anwendbar, sowohl als Einzelperson als auch für die Entscheidung im Team
  • Optional: Systematische Dokumentation von Entscheidungen
Joachim Pfeffer und Dr. Miriam Sasse live erleben in der PM Welt @home!
PM Welt

Erleben Sie die Vorträge " Value Stream Mapping – Ein unterschätztes Werkzeug für die Organisationsentwicklung von Joachim Pfeffer, "Vertrauen schaffen mit Denkwerkzeugen der positiven Psychologie" von Dr. Miriam Sasse sowie 30 weitere Speaker in der PM Welt @home.

Das Thema der Konferenz lautet
Stark durch Kooperation! Zusammen.Arbeiten.Grenzenlos.
Die Teilnehmer erhalten in den unterschiedlichen Vorträgen, Diskussionen und Workshops konkrete Praxistipps und Impulse für ihren Projektalltag

 

Ergebnisse
  • getroffene und ausgeführte Entscheidung
  • Analyse der Auswirkung der Entscheidung
Vorteile
Generieren und Vergleichen mehrerer Optionen gegenüber intuitiven Entscheidungen
Minderung der Einflüsse von mentalen Fehlermechanismen (Heuristiken, kognitiven Verzerrungen)
Transparenz des Entscheidungsprozesses bei Entscheidungen im Team
Grenzen, Risiken, Nachteile
Verzögerung von Entscheidungen in zeitkritischen Umgebungen durch zu lange Diskussion
Nichtbeachtung von Autoritätsgradienten (s. Empfehlungen) können Team-Entscheidungen zu Einzel-Entscheidungen machen
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Entscheidungsberechtigten, sachbezogene Kriterien und ggf. die Sachkompetenz weiterer Beteiligter bei der Entscheidung zu berücksichtigen.
  • Alle Beteiligten sind sich der Notwendigkeit bewusst, dass sie eine Entscheidung treffen müssen.
Qualifizierung

Die Methode selbst erfordert keine spezifischen Qualifikationen. Die Anwender sollten über fachliche Expertise im Thema verfügen.

Benötigte Informationen

alle unmittelbar verfügbaren Informationen über den Kontext der zu treffenden Entscheidung

Benötigte Hilfsmittel
  • FORDEC ist ein rein gedanklicher Prozess und benötigt deshalb grundsätzlich keine Materialien.
  • Für moderierte Entscheidungsprozesse im Team können geeignete Moderationsmaterialien (z.B. Pinnwand, Karten, Whiteboard u.ä.) hilfreich sein.
  • Für die evtl. Dokumentation von Entscheidungsprozessen kann eine Checkliste bzw. Formblatt sinnvoll sein.
Herkunft

Im Herbst 1992 gründeten Lufthansa und die DLR (Department of Aviation and Space Psychology) eine Arbeitsgruppe für Crew Resource Management (Soll, H et al.: Decision-Making Tools for Aeronautical Teams: FOR-DEC and Beyond, Aviation Psychology and Applied Human Factors, 2016, 6 (2), 101–112). Im Rahmen dieser Arbeitsgruppe entwickelte Hans-Jürgen Hörmann FORDEC als Entscheidungsmodell (Hörmann, H. J.: FOR-DEC - A Prescriptive Model for Aeronautical Decision Making, 21. WEAAP-Conference, Dublin, 1994). 

Durchführung: Schritt für Schritt

Das menschliche Gehirn ist evolutionär dahingehend optimiert, sehr schnell ausreichend gute Entscheidungen zu liefern. Ziel einer Entscheidungsfindung ist es, eine oder mehrere Möglichkeiten gegenüber anderen Möglichkeiten zu bevorzugen. Für diesen Prozess greift das Gehirn automatisiert und teilweise unbewusst auf erworbene Erfahrungen und Muster zurück. Auf diese Weise verinnerlichen wir Entscheidungsmuster genauso wie andere Handlungsmuster wie z.B. Autofahren oder das Erkennen von Gegenständen. In komplexen Umgebungen können diese Mechanismen zu Fehlern führen, weil die Informationsverarbeitung verfälscht wird und wir unbewusst unzulässige Annahmen, Muster und mentale Modelle zur Entscheidungsfindung einsetzen.

Mentale Modelle sind modellhafte Vorstellungen, die wir aufbauen, um reale weltliche Sachverhalte und Abläufe zu erklären. Komplexe Problembereiche, dynamische Situationen und komplizierte technische Geräte stellen wir vereinfacht als mentales Modell dar. Die entstandenen Abbilder und Konzepte ermöglichen einerseits einen schnellen Umgang und schnelles Entscheiden, lassen aber andererseits zu, dass wichtige Details ausgeblendet und falsche Schlussfolgerungen gezogen werden.

Um die Qualität von Entscheidungen zu verbessern, die in komplexen Umgebungen unter Zeitdruck getroffen werden müssen, wurden verschiedene Mikro-Prozesse zur Entscheidungsfindung entworfen. Im deutschen Sprachraum hat sich die Methode FORDEC (Merksatz: "FOR DECisions") verbreitet, welche vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) für die Luftfahrt entwickelt wurde (Hörmann, H. J.: FOR-DEC - A Prescriptive Model for Aeronautical Decision Making, 21. WEAAP-Conference, Dublin, 1994). Übliche Schreibweisen sind "FORDEC" und "FOR-DEC".

Die Bezeichnung "FORDEC" steht für die Schritte:

  • Facts
  • Options
  • Risks & Benefits
  • Decision
  • Execution
  • Check

und wird linear in dieser Reihenfolge abgearbeitet. Bild 1 zeigt die sechs Schritte von FORDEC mit den jeweiligen Leitfragen.

Bild 1: FORDEC im Überblick

Bild 1: FORDEC im Überblick
Bild vergrößern

FORDEC wird in der Luftfahrt insbesondere bei abnormalen Situationen angewendet (z.B. technische Probleme, unvorhergesehene Wettersituationen, medizinische Notfälle). Das Verfahren wird hier mündlich durchgeführt und vom Kapitän initiiert (hierarchisches Setup). Simulator-Studien belegen, dass sich die Entscheidungsqualität durch FORDEC deutlich verbessert hat.

FORDEC ist kontextneutral und kann auch außerhalb der Luftfahrt, z.B. in Projekten gewinnbringend eingesetzt werden.

Beispiele aus Luftfahrt und Software-Entwicklung

Zwei Beispiele – eines aus der Luftfahrt, eines aus der Software-Entwicklung – illustrieren die Anwendung von FORDEC bei den einzelnen Schritten.

Beispiel 1: Triebwerksausfall nach dem Start

Kurz nach dem Start eines Linienflugs fällt eines der beiden Treibwerke aus. Der Kapitän muss – unterstützt von seiner Crew – entscheiden, ob er weiterfliegt oder zum Startflughafen zurückkehrt. Die bei den einzelnen Schritten von FORDEC aufgeführten Aussagen sind nicht den einzelnen Rollen der Besatzung zugeordnet, da nur ihr Inhalt von Bedeutung ist. Bewusst haben wir einige Fachbegriffe und Cockpit-Slang ohne weitere Erläuterung beibehalten, um die Szenerie originalgetreu darzustellen.

Beispiel 2: Neue Softwarekomponente ist inkompatibel

Eine neu entwickelte Software-Komponente wird mit dem vorhandenen Software-System gekoppelt. Im Betrieb stellt sich heraus, dass diese Kopplung nur eingeschränkt funktionsfähig ist: Unter Volllast verlängern sich die Antwortzeiten extrem, so dass die Bedienung nur noch stark reduziert möglich ist. Es ist bereits Freitag und die IT-Verantwortlichen müssen entscheiden, welche Maßnahmen über das Wochenende durchgeführt werden. Insbesondere muss entschieden werden, ob der Roll-Back noch diese Nacht gestartet wird und ob man Performance-Einbußen beim Anwender in Kauf nehmen will. Auch hier haben wir den IT-Jargon weitgehend beibehalten.

Schritt 1: FACTS – Sammeln Sie die Fakten!

Sammeln Sie – gemeinsam im Team oder als einzelner Entscheider – alle Fakten, um ein einheitliches mentales Modell der Situation zu bekommen. "Fakten" bezeichnen Aussagen über einen Sachverhalt oder Gegenstand, die von der den Beteiligten als "wahr" bewertet werden.

Jede Aussage ist das Ergebnis einer Beobachtung oder Vermutung und somit immer abhängig vom Vorwissen und den mentalen Modellen der beteiligten Personen. Je häufiger diese Fakten durch Erlebnisse oder Experimente bestätigt werden, desto stärker bezeichnen wir sie als "wahr". Obwohl kognitive Verzerrungen viele Dinge für Menschen wie Fakten aussehen lassen, sind diese doch nur subjektive Tatsachenaussagen.

Daher ist es wichtig, die Einschätzung der Fakten von allen Beteiligten zusammenzutragen, um solche Verzerrungen nach Möglichkeit zu entdecken (vgl. Wikipedia: Air-Transat-Flug 236, https://de.wikipedia.org/wiki/Air-Transat-Flug_236). Deshalb sollten Sie in diesem Schritt noch keine Lösungsoptionen ansprechen, sondern lediglich die aktuelle Situation analysieren, indem Sie Fakten aus verschiedenen Sichtwinkeln zusammentragen. Ebenso müssen Sie das Ziel definieren, das Sie mit der Entscheidung erreichen wollen.

Beispiel 1: Triebwerksausfall nach dem Start

Triebwerk 2 ist ausgefallen, kein Feuer. Engine Failure Checkliste ist abgearbeitet. Wir sind ausgeleveled in Flugfläche 140, ATC (Air Traffic Control) ist informiert. Wir fliegen aktuell Richtung BUNTO unserem nächsten Wegpunkt laut Flugplan. Kraftstoff an Bord sind 27.500 kg, aktuelle Masse 83.250 kg, damit über der maximalen Landemasse. Bei einer Rückkehr zum Startflughafen hätten wir eine Overweight Landing. Außerdem verschlechtert sich das Wetter dort. Nächster passender Flughafen wäre B-Stadt. Bis dahin voraussichtlich unter Maximum Landing Mass. Wie die Paxe (Passagiere) weiterkommen, ist noch nicht mit der Company geklärt, ebenso ist unklar, wie wir hinsichtlich Maintenance in B-Stadt dastehen.

Beispiel 2: Neue Softwarekomponente ist inkompatibel

Anwender, die sehr hohe Datenmengen über das System senden wollen, meldeten Probleme. Die anderen Anwender beschwerten sich bisher nicht. Es ist unklar, ob auch diese Anwender früher oder später das System unter Volllast setzen werden.

Anwender, die noch mit der alten Software-Konfiguration arbeiten, meldeten bisher keine Probleme. Eine Betrachtung der Kopplung ergab ebenfalls keine Fehlermeldungen. Ein Workaround (Proxi-Umstellung) wurde gefunden, der dem System vorgeschaltet werden kann und den Datenfluss reduziert. Die Proxi-Umstellung würde nicht besonders lange dauern, aber man möchte erst herausfinden, ob diese Lösung überhaupt hilft.

Die Auswirkungen und Effekte, die bei den Anwendern eintreten, sind nicht ausreichend bekannt. Weiteres Feedback von den Anwendern erhält man erst um 17:00, wenn schon einige Mitarbeiter im Feierabend sind. Ob der Fehler einen Show-Stopper darstellt, ist nicht bekannt.

Schritt 2: OPTIONS – Identifizieren Sie mögliche Lösungen!

Liegt ein einheitlicher Blick auf die aktuelle Situation vor, beginnen Sie als Team bzw. Entscheider mögliche Lösungen vorzubringen, ohne diese zu bewerten. Hierzu können Sie z.B. die Methode Brainstorming verwenden. Bewertungsdiskussionen sollten Sie hier aktiv unterbinden. Wie viel Zeit Sie in die Sammlung der Optionen stecken, hängt von der Zeitkritikalität ab. In zeitkritischen Umgebungen ist es besser, schnell eine Entscheidung zu treffen, deren Auswirkungen zu beobachten und die Entscheidung bei Bedarf zu korrigieren, als sich durch eine zu lange Optionssuche in eine missliche Lage zu begeben.

Beispiel 1: Triebwerksausfall nach dem Start

  • Option 1: Rückkehr zum Startflughafen, Overweight Landing
  • Option 2: Fuel Dumping, Rückkehr zum Startflughafen, normal Landing
  • Option 3: Landung in B-Stadt, normal Landing

Beispiel 2: Neue Softwarekomponente ist inkompatibel

  • Option 1: Roll-Back. Alle Systeme erhalten wieder die alte Softwarekomponente.
  • Option 2: Systeme laufen weiterhin mit der neuen Softwarekomponente. Zusätzlich wird ein Tracker installiert.
  • Option 3: Workaround mit Proxi-Umstellung wird installiert. 
  • Option 4: Nur einzelne Systeme werden auf die alte Softwarekomponente zurückgestellt.

Praxistipps ...

Varianten ...

Ergänzende Methoden

Mind Mapping

Lassen Sie Ihren Assoziationen freien Lauf und bringen Sie zugleich Ihre Ideen strukturiert aufs Papier! Ob allein oder im Team - Mind Mapping ist die Methode erster Wahl für alle Aufgaben im Projekt.

Brainstorming

Sammeln Sie schnell eine große Anzahl an Ideen zu einem Thema! Ob im Team oder allein: Die freie Assoziation fördert ungewöhnliche und neuartige Ideen zu Tage.

Risikoidentifikation

Identifizieren ist besser als böse Überraschungen! Finden Sie alle möglichen Bedrohungen für Ihren Projekterfolg heraus und dokumentieren Sie diese zur weiteren Behandlung.

Risikoanalyse

Vorbeugen ist besser als Trouble-Shooting: Analysieren Sie die Risiken rechtzeitig, bevor sie den Erfolg Ihres Projekts gefährden können! Nur so können Sie sich auf alle Eventualitäten richtig vorbereiten.

Änderungssteuerungsverfahren (nach PRINCE2®)

Verhindern Sie Scope Creep und unkoordinierte Änderungen! Das fünfstufige Verfahren zur Behandlung Offener Punkte von PRINCE2® gewährleistet ein systematisches Verfahren zur Steuerung von Änderungsanträgen.

Entscheidungsbaum

Visualisieren Sie komplexe Entscheidungen, damit Sie die Entscheidungssituation und deren Konsequenzen vollständig überblicken! Leiten Sie fundiert begründete Entscheidungen systematisch ab!

Nutzwertanalyse

Wählen Sie bei komplexen Entscheidungen die Handlungsoption mit dem höchsten Zielbeitrag aus! Berücksichtigen Sie dabei auch nicht-monetäre Kriterien transparent und nachvollziehbar!

Aufgabengebiete

Download PDFDownload PDF

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung.
0 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 4
Kommentare 0