Ein Projekt zu Ende zu führen kann schwieriger sein als es zu beginnen. Das so genannte 90%-Syndrom, beständige Änderungsanforderungen oder unvorhergesehene Schwierigkeiten können aus einem Projekt schnell eine unendliche Geschichte werden lassen. Kostenfressende Hängepartien sollten jedoch verhindert werden, deshalb kann auch die Unterbrechung oder der Abbruch des Projekts eine sinnvolle Maßnahme sein. In der Endphase heißt es aber in erster Linie, die letzten Arbeiten mit Vollgas abzuschließen. Damit das Steuer nicht aus den Händen gleitet, müssen Änderungen des Projektziels abgewehrt werden.

Nur das Ergebnis zählt

Max Wideman, einer der Nestoren des modernen Projektmanagements, definiert die Führung in Projekten so:

was sich sinngemäß mit „Führung in Projekten ist eine Fähigkeit, Ergebnisse durch andere Personen ordnungsgemäß zu erzielen“ übersetzen lässt. Aus dieser Definition möchte ich zwei Aspekte hervorheben und näher ausführen:

• Projektmanagement muss zu einem Ergebnis führen, es ist kein Selbstzweck.
• Führen heißt, die Mitarbeiter zu Ergebnissen zu befähigen.

Streben Sie keinen Schönheitspreis an!

Die Versuchung, der so genannten "Projektitis" zu erliegen, ist groß. Mit diesem scherzhaften Ausdruck ist der zum Selbstzweck gewordene, übertriebene Einsatz von PM-Methoden gemeint. Zum Beispiel, wenn Sie beim ersten Projekt alles gleich so machen möchten, dass Sie es für das nächste Projekt wieder verwenden können, wie das Berichtsformular, das als universelle Vorlage für alle Projektarten und Eventualitäten entworfen wird. Oder Sie zeichnen das Ablaufschema bis ins kleinste Detail in dem von Ihnen geliebten CAD-Programm, anstatt mit Papier, Filzstift, Kleber und Schere zu arbeiten.

Widerstehen Sie der Versuchung, Managementprozesse zu perfektionieren. Alles, was Sie tun, muss nur für dieses eine Projekt ausreichen, mehr Zeit haben Sie jetzt nicht. Perfekte Visualisierungen und Präsentationsgrafiken sind zwar schön, kosten aber viel Zeit - vor allem dann, wenn sie mit Werkzeugen erstellt werden, die nicht dafür gedacht sind. Nachdem Sie Ihr erstes Projekt abgeschlossen haben, werden Sie viel besser wissen, was Sie benötigen. Sie können dann in Ruhe beurteilen, welche Fachliteratur und welche auf dem Markt erhältlichen Werkzeuge Ihnen weiterhelfen.

Die beste Vorbeugung gegen Projektitis ist die Zeiterfassung für das Projektmanagement selbst. Für das erste Projekt hatte ich im zweiten Teil dieser Serie einen ungefähren Umfang von 10% des Gesamtarbeitsaufwands genannt. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in diesem Zeitbudget gar keinen Platz für das Anfertigen perfekter Formulare haben. Sie müssen sich nämlich darum kümmern, dass die Projektbeteiligten ihre Arbeitspakete termingerecht fertig stellen.

Ein ausführliches Plädoyer zu diesem Thema finden Sie im Artikel "Denkanstöße für Projektverantwortliche: Zurück zur Einfachheit im Projektgeschäft" von Volker Schönichen.

Achten Sie darauf, Ergebnisse zu erzielen

Sorgen Sie dafür, dass alle Projektmitarbeiter, also auch Sie selbst, am Ball bleiben! Die Meldung, dass ein Arbeitspaket aufgenommen wurde, bedeutet noch lange nicht, dass es auch bearbeitet wird. Durch die in unserem Fall nur grob erfolgte Planung tauchen oft noch ungeklärte Fragen auf, wenn mit den Projektaufgaben begonnen wird. Wenn Sie also von einem gemäß Ihres Plans gerade aktiven Mitarbeiter einige Tage keine Rückfrage oder Problemschilderung erhalten haben, liegt die Vermutung nahe, dass etwas nicht stimmt. Gehen Sie in diesem Fall selbst aktiv auf den Kollegen zu und erkundigen Sie sich danach, wie er mit der Arbeit vorankommt, wo er gerade steht und ob er Unterstützung benötigt.

Wie in Teil 2 dieser Artikelserie geschildert, müssen sie sich zur Halbzeit jedes Arbeitspakets ohnehin beim Verantwortlichen nach dem Fortschritt der Arbeiten erkundigen. Häufig werden Sie dabei als Antwort etwa folgendes hören: "Wir sind zu 90% fertig, es fehlt nur noch eine Kleinigkeit"