Projektleiter(in)

Nach der nicht mehr gültigen DIN 69901:1987 die "für die Projektleitung verantwortliche Person." Die DIN sah explizit beide geschlechtsspezifischen Begriffe vor. Nicht beschrieben wurden die genauen Aufgaben und Befugnisse des/der Projektleiters/in. Aus der Definition der Projektleitung ergibt sich für die/den Projektleiter(in) die Verantwortlichkeit für Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts.

In der aktuellen DIN 69901-5:2009 werden weder der Begriff "Projektleiter" noch der Begriff "Projektmanager" definiert.

In der Praxis variieren die Verantwortlichkeiten und Befugnisse eines Projektleiters sehr stark und hängen von der zugrunde liegenden Organisationsform ab. Bei einer Stabsprojektorganisation ist die Position des Projektleiters meist sehr schwach, während sie in der reinen Projektorganisation gleichbedeutend mit einer Führungsposition der Linie ist.

Im Interesse einer effizienten Projektabwicklung ist es sinnvoll, die Rechte und Pflichten des Positon des/der Projektleiter(in) im Rahmen einer Projektleitervereinbarung zu Beginn des Projekts festzulegen.

Der Persönlichkeit des/der Projektleiters/in insbesondere hinsichtlich ihrer Sozialen Kompetenz und Qualifikationsanforderungen wird in der Fachliteratur breiter Raum gewidmet.

Die unterschiedlichen Zertifizierungen zum Projektmanager weisen im wesentlichen die fachliche Qualifikation der Person im Projektmanagement nach. Sie liefern damit einen Hinweis auf die fachliche Eignung als Projektleiter. Die Fähigkeit zur Team- oder Mitarbeiterführung kann durch Zertifizierungen jedoch nur ansatzweise nachgewiesen werden.

Der deutsche Begriff "Projektmanager" ist nicht immer gleichbedeutend mit "Projektleiter" oder dem englischen "Project Manager". "Projektmanager" wird oft im Sinne der fachlichen Qualifikation oder des Berufsbilds verwendet.

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Wie leiten Sie Ihr Projekt zum Erfolg? Um diese Frage zu beantworten, untersuchte das Freiburg Institut 170 echte Teammeetings und analysierte dabei die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Projektleiter. Steffen Alves und Peter Behrendt stellen die Ergebnisse der Untersuchung vor und zeigen, mit welchen drei Strategien Sie Ihr Projekt auf Erfolgskurs bringen können.
von Stefan Häseli
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Projektleiter, die aus dem Team heraus befördert werden, haben den Vorteil, dass Sie ihr Team bereits kennen. Doch ein solcher Rollenwechsel kann auch Nachteile mit sich bringen, z.B. wenn Teammitglieder Sie weiter als Kollegen statt als Vorgesetzten ansehen und Ihre Autorität anzweifeln. In diesem Fall kommen Sie um ein Konfliktgespräch nicht herum. Stefan Häseli zeigt, wie Sie dabei strukturiert vorgehen.
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Das Führen von Projektteams hält einige Tücke bereit. Ein häufig auftretendes Problem z.B. ist, dass ältere Mitarbeiter sich gegenüber Veränderungen verschließen. Wie Sie in einer solchen Situation den drohenden Konflikt entschärfen und gleichzeitig Ihre Ziele durchsetzen, zeigt Stefan Häseli in diesem Tipp.
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Meist werden Mitarbeiter zu Projektleitern ernannt, die über besondere Expertise im Projektgegenstand verfügen. Klaus Tumuscheit hält dies für einen gravierenden Fehler, da Projektleiter in erster Linie Projektmanagement beherrschen müssten. Wer nur Fachexperte ist, schade sogar dem Projekt, da er zum einen die Kompetenz des Teams nicht ausreichend einbinde und zum anderen die Managementaufgaben nur unzureichend erfülle. Tumuscheit plädiert für ein größeres Projektmanagement-Bewusstsein und appelliert an Top-Manager, in den Aufbau von Projektmanagementkompetenz ihrer Mitarbeiter Zeit und Geld zu investieren, um die Erfolgschancen ihrer Projekte zu erhöhen.
von Dr. Frank Lüschow
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Angehende Projektleiter orientieren sich stark an Checklisten und nutzen intensiv Projektmanagement-Tools. Sie glauben, dass dies ausreicht, ihre Projektarbeit erfolgreich zu bewältigen – und wiegen sich so in trügerischer Sicherheit, meint Dr. Frank Lüschow. Er hält das alleinige Vertrauen auf diese Hilfsmittel für gefährlich, da sich mit ihnen ein Projekt in seiner Komplexität nicht vollständig erfassen lässt, und zeigt, worauf erfahrene Projektleiter in der Praxis achten.
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Es gibt viele Gründe, warum Projekte scheitern. Projektziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig geklärt oder Methoden werden nicht richtig angewendet. In diesen Fällen wird häufig der Ruf nach überdurchschnittlicher sozialer Kompetenz des Projektleiters laut, die diese Probleme kompensieren soll. Dadurch wird jedoch der falsche Fokus gesetzt, meint Dr. Georg Angermeier. Er beschreibt, warum Soft Skills aus seiner Sicht als Lückenbüßer für ein professionelles Projektmanagement herhalten müssen.
von Ignatz Schels
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Im zweiten Teil dieser Artikelfolge zeigt Ignatz Schels, wie Sie ein Projektcockpit erstellen, das einen bequemen Überblick über mehrere Projekte ermöglicht. Sie erfahren u.a., wie Sie Matrixfunktionen einsetzen, um die Daten des ausgewählten Projekts in das Cockpit zu übertragen oder wie Sie dynamische Diagramme erstellen, deren Datenbereich sich automatisch anpasst.
von Dr. Rolf Schulz
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In Projekten sind Konflikte innerhalb des Teams häufig unvermeidbar. Sind die Anzeichen für einen Konflikt offensichtlich, müssen Sie als Projektleiter ein klärendes Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern führen. Für ein solches Konfliktgespräch gibt Ihnen Dr. Rolf Schulz die Methode "Fair kritisieren" an die Hand. Sie dient dem Projektmanager als Orientierung für den Gesprächsverlauf und ermöglicht es, ein konstruktives und einvernehmliches Gespräch zu führen.
von Ignatz Schels
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Microsoft Excel ist ein leistungsfähiges Werkzeug, das nicht nur umfangreiche Kalkulationsmöglichkeiten, sondern auch zahlreiche nützliche Funktionen zur Datenaufbereitung und Benutzerführung bietet. In dieser Artikelfolge stellt Ignatz Schels Spezialtechniken vor, mit deren Hilfe Sie komfortable Excel-Vorlagen für Projektplanungs- und Auswertungsaufgaben erstellen können. Das hier vorgestellte Beispiel eines Projektplans mit Teamauswahl verbindet mehrere Techniken miteinander. Ebenso gut können Sie diese Techniken jedoch auch unabhängig voneinander einsetzen und Ihre ganz individuellen Lösungen erstellen.
von Susanne Stolt
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Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten.
von Cornelia Niklas
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Projektleiter und Controller gehen häufig nicht offen und wertschätzend miteinander um. Dabei können sie gemeinsam dafür sorgen, dass Projekte erfolgreich gesteuert werden und den optimalen Beitrag zum betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leisten. Cornelia Niklas beschreibt in diesem Beitrag, wie sich die Zusammenarbeit von Projektleitern und Controllern verbessern lässt.
von Sonja Radatz
27 Bewertungen
3.22222
2 Kommentare
Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.
von Claus Engel
23 Bewertungen
3.347825
4 Kommentare
Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten.
von Christine Walker
15 Bewertungen
3.866665
2 Kommentare
Was wären Batman ohne Robin, Holmes ohne Watson oder Derrick ohne Harry? Sicher wären sie auch ohne ihre Helfer genial – aber wahrscheinlich mit ihrem Job überlastet. Deshalb haben sie genau das Richtige getan und sich kongeniale Assistenzkräfte gesucht. Auch Projektleiterinnen und Projektleiter könnten sich viel Arbeit ersparen, wenn sie sich eine verlässliche und hoch qualifizierte Unterstützung ins Team holten. Christine Walker zeigt in ihrem Beitrag, welche Anforderungen eine solche Projektassistenz erfüllen sollte und wie die Zusammenarbeit gestaltet sein muss, damit die Projektleitung wirksam entlastet wird und sich ganz ihren Kernaufgaben widmen kann.
von Reinhard P. Oechtering
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Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.
von Reinhard P. Oechtering
2 Bewertungen
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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
von Gero Lomnitz
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Viele Projektleiter glauben, dass vor allem sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Doch das stimmt nur zum Teil, denn auch das Linienmanagement und die Projektmanagement-Gremien stehen in der Verantwortung. Dazu kommt, dass sich nicht alle Probleme auf der Motivationsebene lösen lassen. Gero Lomnitz erklärt, in welchen Situationen es zu den Führungsaufgaben des Projektleiters gehört, Motivationsprobleme zu lösen und wann er andere Lösungsstrategien wählen sollte. Anhand von typischen Beispielen aus der Praxis gibt der Autor erprobte Handlungsempfehlungen.
von Jürgen Pfannenmüller
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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.
von Philippe Nussbaum
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Dr. Peter Duwe
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Die meisten Projekte geraten irgendwann in unruhiges Fahrwasser. Häufig fällt es den Beteiligten in solchen Situationen schwer, sich von ihren unmittelbaren Aufgaben und ihren Sichtweisen zu lösen und neue Ideen, Lösungsansätze oder Alternativen zu entwickeln. Ein externer Coach kann helfen, festgefahrene Situationen und Muster zu durchbrechen und neue Handlungsoptionen zu finden. Er unterstützt die Beteiligten dabei, sich ihrer Interessen bewusst zu werden und sich wirksam zu positionieren – als Person oder in ihrer Rolle. Dr. Peter Duwe beschreibt anhand eines praxisnahen Beispiels, wie Coaching durchgeführt wird und wie sich die Coaching-Maßnahmen auf den Coachee und das Projektumfeld auswirken können.
von Petra Berleb
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IT-Unternehmen verwenden zu viel Zeit auf die Koordination ihrer Mitarbeiter und können deshalb ihre Projekte nicht schnell genug vorantreiben. So lautete die Kernaussage des Vortrags von Tom DeMarco am 20. März auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München. In einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, müssen die Unternehmen ihre Projekte sorgfältiger auswählen und schneller vorantreiben – auch auf Kosten von Fehlern, so DeMarco. Petra Berleb sprach mit ihm über die neuen und klassischen Anforderungen im Projektmanagement.
von Ina Wohlgemuth
9 Bewertungen
3.666665
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Macher, Techniker, vorsichtiger Abklärer oder bescheidener Hochleister – alle diese Projektmanager-Typen haben bestimmte Stärken und Schwächen, die den Projekterfolg und ihr berufliches Fortkommen fördern bzw. behindern können. Ina Wohlgemuth stellt die vier Typen vor, erklärt, in welche Projekt- und Karrierefallen sie besonders leicht tappen und wie sie diese am besten umgehen können.
von Regina Wolf-Berleb
21 Bewertungen
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Aller Anfang ist schwer. Wer zum ersten Mal zum Leiter eines Projekts ernannt wurde, muss sich in dieser Rolle erst zurecht finden und ist am Anfang vielleicht etwas unsicher, wie er sich verhalten soll. Regina Wolf beschreibt fünf Verhaltensweisen, die man zu Beginn seiner Projektleiter-Laufbahn auf alle Fälle vermeiden sollte.
von Prof. Dr. Uwe Braehmer
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Enge Termine, wenig Ressourcen, viel Druck – da vergisst man als Projektleiter schon einmal, dass es bei der Projektarbeit auch arbeitsrechtliche Vorschriften zu beachten gilt. Doch Vorsicht: Bei Gesetzesverstößen haftet im ungünstigsten Fall sogar der Projektleiter persönlich. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt anhand von drei Beispielen, welche Vorschriften es zu beachten gilt, wie man als Projektleiter mit der Gewerbeaufsicht und der Berufsgenossenschaft richtig umgeht und sich – auch in schwierigen Situationen - rechtlich absichert.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
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4.2
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Dr. Werner Dostal
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3.5
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Zertifikate haben im Projektmanagement an Bedeutung gewonnen und sind heute eine wichtige Grundlage für Personalentscheidungen. Umstritten ist allerdings, ob dieses Vertrauen in die Zertifizierung gerechtfertigt ist. Liefern Zertifikate tatsächlich objektive Informationen über die Fähigkeiten eines Bewerbers? Dr. Werner Dostal erklärt, welche Umstände zu der erhöhten Nachfrage nach unternehmensexternen Personalbewertungen geführt haben und hinterfragt ihre Aussagekraft.
von Cornelia Niklas
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Eine wesentliche Führungsaufgabe von Projektleitern ist das Delegieren von Aufgaben oder Arbeitspaketen. Dabei muss der Projektleiter sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle Vorgaben verstanden hat und über die Möglichkeiten verfügt, diese umzusetzen. Das klingt einfach, in der Praxis kommt es aber häufig zu Missverständnissen und die Delegation misslingt. Dabei ist richtiges Delegieren im Grunde nicht schwer. Cornelia Niklas beschreibt einige einfache Regeln, die Projektleitern dabei helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden und Aufgaben wirksam zu delegieren.
von Dr. Georg Angermeier
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4.6
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Dr. Peter Duwe
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Sie sind die Vorbilder vieler Führungskräfte in Projekt und Linie: berühmte Manager, in den Medien als "die großen Macher" dargestellt. Ihr Terminkalender ist voll, die Arbeitsbelastung immens. Doch dieses Vorbild birgt Gefahren: Das Burn-out-Syndrom dezimiert Jahr für Jahr ihre Reihen - ein wirtschaftliches Fiasko für die Unternehmen. Das Gegenmittel heißt Delegieren. Doch häufig sind (Projekt-)manager keine Teamplayer. Dr. Peter Duwe untersucht in seinem Beitrag die Wurzeln des klassischen (Selbst-)Bilds des (Projekt-)Managers und entwirft ein alternatives Rollenmodell: der Manager als Teamplayer und Schnittstellenmanager.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Dirk Heche
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"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
von Dirk Heche
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4.5
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Welche Verantwortung hat ein Projektleiter, welche nicht? Das Selbstbildnis eines Projektleiters ist häufig davon geprägt, dass er sich pauschal für alles verantwortlich fühlt, was in seinem Projekt geschieht. Diese Sichtweise sollte nach Meinung von Dirk Heche gründlich überarbeitet werden. Der Autor zeigt an einem praktischen Beispiel, dass Projektmanagement vor allem als Verantwortungsmanagement verstanden werden kann, bei dem es darum geht, die eigenen Grenzen und die anderer zu erkennen, die Konsequenzen daraus zu ziehen und sie im täglichen Projektgeschäft zu leben.
von Petra Berleb
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Am 27. November 2003 findet das 3. PM-Forum der GPM Baden-Württemberg in Stuttgart-Vaihingen statt. Thema ist "Erfolgsfaktor Projektpersonal – finden und fördern, für mehr Leistung und Gewinn". Petra Berleb hat diese Veranstaltung zum Anlass genommen, um Antworten vom Tagungsleiter, Dipl.-Inf. Dieter Hirsch, IBM Deutschland, und Dipl.-Psych. David Kremer vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zu Fragen der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen zu erhalten.
von Hedwig Kellner
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Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".
von Oliver Grasl
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Statistiken belegen, dass nur 10-20% der IT-Projekte das gesteckte Ziel erreichen. Aber warum ist das so? Eine der Hauptursachen sieht Oliver Grasl im Unvermögen der Führungskräfte, notwendige Veränderungen in Software-Projekten rechtzeitig zu erkennen und richtig umzusetzen. Hier setzt das Modell des "Transformationskompasses" ein, das Projektleitern eine Navigationshilfe in Veränderungsprozessen bietet und es ihnen ermöglicht, eigene Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Oliver Grasl stellt in diesem Beitrag den Transformationskompass vor und erklärt, was seine vier Führungsrollen in der Praxis bedeuten.
von Gero Lomnitz
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Ulf Schwetz
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Die Zertifizierung im Projektmanagement ist in der Regel eine sinnvolle Investition, weil sie zu besseren Projektergebnissen führt und sich die Karriereaussichten zertifizierter Projektmanager verbessern. In Deutschland sind die Zertifizierungen der GPM und PMI marktführend. Dr. Ulf Schwetz erläutert in seinem Artikel, wie sich diese Zertifizierungen voneinander unterscheiden, welche Voraussetzungen nötig sind und wie hoch ist der zeitliche Aufwand ist.
von Gero Lomnitz
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4.25
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Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.
von Bruno Jenny
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3.333335
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Es ist kaum zu übersehen, dass in vielen Unternehmen keine "professionellen" Projektmanager am Werk sind und in vielen Managementetagen diesem anspruchsvollen Beruf immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Projekterfolge können und dürfen heute aber kein Zufall mehr sein, da das Überleben einer Firma immer mehr davon abhängt. Umso wichtiger ist es, qualifizierte Projektleiter heranzuziehen, denn diese stellen einen unmittelbaren Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg dar. Bruno Jenny zeigt, dass dies nur mit einer unternehmensweit gelebten Projektkultur und einem klar definierten Fachkarriere-Modell für Projektleiter gelingen kann.
von Ute Kuhlmann
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Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.
von Dr. Georg Angermeier
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2.6
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Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.
von Hedwig Kellner
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Wer seinen Projektauftrag bewusst als Bewährungsprobe im Hinblick auf zukünftige Führungsaufgaben wahrnimmt, sollte sich einerseits um die drei Wirkungsbereiche seines Projekts kümmern: Projektaufgaben und –ziele, Teamführung und Public Relations. Damit wird das Projekt zum Erfolg geführt. Andererseits gilt es, das Projekt als Karrieresprungbrett zu nutzen. Dafür ist es sinnvoll, sich eine Erfolgsstrategie zurecht zu legen. Hierzu gehört u.a. die Analyse der eigenen Fähigkeiten sowie des politischen und technischen Umfelds. Hedwig Kellner beschreibt, wie Sie die Wirkungsbereiche des Projekts bearbeiten und in welchen Schritten Sie zu einer Erfolgsstrategie gelangen.
von Hedwig Kellner
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Wer eine Projektleitung übernimmt, kann das als Karrieresprungbrett nutzen. So bietet sich diese Position insbesondere dafür an, seine Führungskompetenzen unter Beweis zu stellen: unternehmerisches Denken, Blick für das Ganze, Durchsetzungsvermögen usw. Allerdings darf man sich nicht dem Irrglauben hingeben, ein erfolgreiches Projekt würde einem automatisch den Weg in eine höhere Etage oder Gehaltsklasse ebnen. Hedwig Kellner erläutert in Ihrem Beitrag, wie man ein Projekt angehen sollte, wenn man es als Bewährungsprüfung für zukünftige Führungskräfte versteht und was es zu beachten gilt, wenn man sich aus der Projektarbeit heraus als Aufstiegskandidat empfehlen möchte.
von Regina Wolf-Berleb
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Obwohl IT-Projekte sehr unterschiedlich sind, ähneln sich die auftretenden Probleme. Regina Wolf beschreibt in ihrem Artikel die kritischen Faktoren, von denen abhängt, ob Projekte scheitern oder erfolgreich sind.
von Thomas Brunschede
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Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
von Regina Wolf-Berleb
4 Bewertungen
4.5
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Das Thema dieses Beitrags sind die Anforderungen an Projektleiter und über welche Mindestkompetenzen ein Projektleiter verfügen muss.
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