Return on Investment

Return on Investment (ROI) ist das Verhältnis von erzieltem Gewinn einer Investition zum investierten Kapital. Dieses Verhältnis kann sowohl auf eine definierte Zeitspanne als auch akkumuliert auf den gesamten Lebensweg des Investitionsgutes bezogen sein.

Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise des Return on Investment

Als eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen beschreibt der Return on Investment die Fähigkeit eines Unternehmens, Gewinne zu erzielen. Der Return on Investment kann hierfür auf unterschiedliche Art berechnet werden. Die Bezugsgröße kann das gesamte Kapital des Unternehmens oder nur das Eigenkapital sein. Er kann zahlungsorientiert oder bilanzorientiert ermittelt werden. Je nach Betrachtungsweise wird für den Gewinn der Rohgewinn, der Gewinn nach Abschreibungen und Zinsen oder der Gewinn nach Steuern für die Berechnung des Return on Investment verwendet. Als betriebswirtschaftliche Kennzahl wird der Return on Investment stets auf einen bestimmten Zeitraum (z.B. Quartal, Bilanzjahr) bezogen.

Projektbezogene Betrachtungsweise des Return on Investment

Für die Bewertung von Projekten, z.B. bei der Genehmigung, bei Projektreviews oder bei Phasenübergängen, prognostiziert der Return on Investment, welchen Gewinn das investierte Projektbudget innerhalb eines bestimmten Zeitraums erzielen soll. Einer der wesentlichen Unterschiede zur betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise besteht also darin, dass der Return on Investment im ↑Business Case eines Projekts keine aus bestehenden Daten berechnete Größe, sondern eine auf Annahmen basierende Prognose ist.

Die Vergleichbarkeit der Angaben zum Return on Investment zwischen mehreren Projekten hängt zudem empfindlich davon ab, auf welchen Zeitraum sie bezogen sind. Die vollständigste Aussage erhält man über eine ↑Lebenszykluskostenbetrachtung, allerdings ist diese aufgrund des langen zu betrachtenden Zeitraum auch mit erheblichen Unsicherheiten behaftet. Üblich sind deshalb meist Betrachtungszeiträume von einem Jahr bis zu drei oder fünf Jahren.

Umgangssprachlich wird "Return on Investment" auch im Sinne der Amortisationszeit verwendet, d.h. als Zeitdauer zwischen getätigter Investition und dem Zeitpunkt, an dem sich die dadurch erzielten Einnahmen auf die Höhe der Investitionssumme kumuliert haben. Dies ist jedoch Gegenstand der ↑Break-Even-Analyse.

 

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr. Marty Schmidt
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Ein Business Case soll zukünftige finanzielle Ergebnisse prognostizieren. Allerdings beruhen die Einschätzungen und Prognosen auf Annahmen, die sich jederzeit ändern können. Damit die Leser beurteilen können, wie sicher oder unsicher die Ergebnisse der vorgestellten Modellrechnungen sind, benötigt der Autor Hilfsmittel wie die Sensitivitätsanalyse. Dr. Marty Schmidt und Johannes Ritter beleuchten im letzten Teil dieser Serie, warum diese sowie die Risikoanalyse für einen Business Case wichtig sind. Abschließend zeigen sie, worauf es bei der Erstellung der Schlussfolgerungen und Empfehlungen ankommt, damit der Business Case eine vollständige Entscheidungsgrundlage liefert.
von Dr. Marty Schmidt
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Ein Business Case soll die Frage nach den finanziellen Konsequenzen eines Vorhabens beantworten. Aus diesem Grund müssen die Daten und Analysen, auf die sich der Business Case stützt, objektiv dargestellt werden. Nur so können die Leser die Argumentationen und abschließenden Empfehlungen nachvollziehen. Dr. Marty Schmidt und Johannes Ritter zeigen im dritten Teil dieser Serie, wie Sie mit einer Cashflow-Rechnung die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen eines Projekts präsentieren können und was es bei der Analyse der Ergebnisse zu beachten gilt. Sie berücksichtigen dabei auch die Darstellung nicht monetär erfassbarer Nutzeffekte.
von Thomas Baumann
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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
von Martin Rother
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Ein Projekt lohnt sich für ein Unternehmen nur, wenn es mehr Nutzen bringt als es Kosten verursacht. Um das zu beurteilen, benötigt das Management eine Reihe von Informationen, die bei PRINCE2 in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst werden. Dieser ermöglicht es, vor dem Start sowie im laufenden Projekt Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Martin Rother erläutert die Bedeutung des Business Case bei PRINCE2 und wie man mit ihm das Projekt steuert.
von Simon A. Schmidt
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Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. In diesem Artikel zeigt Campana & Schott, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können.
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Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen wie neue innovative Ideen. Stefan Weller von der Unternehmensberatung Mummert + Partner gliedert in seinem Artikel das Vorgehen bei der Portfolioplanung nach Vorbereitung, Bewertung, Priorisierung und Planung. Zum Schluss gibt er Tipps, wie typische Fehler vermieden werden.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Im zweiten Teil dieser Serie stellt Prof. Dr. Rudolf Fiedler Verfahren vor, mit denen sich die Wirtschaftlichkeit von Projekten bestimmen lässt. Er erklärt, wie man eine Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung, eine Break-Even-Analyse oder eine Rentabilitätsberechnung durchführt.
von Petra Meier
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Für ein Unternehmen ist das Budget ein Kalkulationsfaktor, der das gesamte Vorgehen hinsichtlich Vermarktung, Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst. In der Praxis regiert jedoch sehr oft der Markt und ein Budget wird meist nicht ermittelt. Sei es, weil es zu aufwändig erscheint oder das dafür notwendige betriebswirtschaftliche Wissen fehlt. Petra Meier zeigt in ihrem leicht verständlichen Artikel, dass die Ermittlung von Kennzahlen weder aufwändig noch schwierig sein muss und sich auch für kleine Projektgrößen lohnt. Denn in manchen Fällen kann es besser sein, sich gegen ein Projekt zu entscheiden.
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