

Viele Unternehmen übersehen im Zuge der Digitalisierung, dass sie neben der Technik auch ihre Kultur und das Mindset der Mitarbeiter weiterentwickeln sollten. Diesen unterschätzten Erfolgsfaktoren widmet die hier vorgestellte praxiserprobte Roadmap zur digitalen Transformation viel Raum (mit Audio-Datei!).
Als Abonnent erhalten Sie die wichtigsten Thesen des Beitrags zusammengefasst im Management Summary.
Viele Unternehmen übersehen im Zuge der Digitalisierung, dass sie neben der Technik auch ihre Kultur und das Mindset der Mitarbeiter weiterentwickeln sollten. Diesen unterschätzten Erfolgsfaktoren widmet die hier vorgestellte praxiserprobte Roadmap zur digitalen Transformation viel Raum (mit Audio-Datei!).
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"Wir schaffen unser Tagesgeschäft nicht mehr, wir haben einfach zu viel zu tun", "zur Umsetzung brauchen wir mehr Mitarbeiter", "unsere Führungsebene springt auf der operativen Ebene ein und hat keine Zeit für strategische und innovative Themen" – diese oder ähnliche Probleme schildern unsere Kunden zu Beginn unserer Zusammenarbeit. Sie wollen ihre Prozesse optimieren, Strukturen vereinfachen und Führungsstile sowie die Aufbauorganisation moderner gestalten, um flexibler auf Kundenwünsche eingehen zu können und schneller auf Veränderungen am Markt zu reagieren.
"Wie kann das funktionieren?" fragen unsere Kunden. "Durch Digitalisierung!" antworten wir – und ernten überraschte Gesichter: "Unsere Software verbessern? Die Hardware umstellen?" Das verstehen viele darunter – und reduzieren die Digitalisierung damit auf die Ebene der technischen Werkzeuge. Häufig ist es unsere erste Aufgabe, dieses Missverständnis aufzulösen. Digitalisierung ist ein weites Feld und eröffnet in nahezu allen Bereichen des Lebens neue Möglichkeiten, die viele Firmen noch nicht ausgelotet haben.
Die Mitarbeiter sind da oft schon weiter: Viele spüren, dass sich immer mehr immer schneller ändert und wollen den Wandel mitgestalten, um die damit einhergehenden großen Chancen zu nutzen. Es sind die vielen kleinen digitalen Lösungen, die einen Großteil der Verbesserungen bewirken, oftmals sogar Lösungen, die Mitarbeiter selbst entwickeln, weil sie am besten wissen, was ihre Prozesse verbessert und dem Kunden am meisten nützt. Die Digitalisierung sehen wir als Werkzeug dafür – sie ist kein Selbstzweck!
In diesem Fachbeitrag stellen wir Ihnen unsere Roadmap vor, die wir in jedem Digitalisierungs-Projekt zur Orientierung verwenden. Wir steuern den Prozess iterativ, das heißt, dass der jeweils nächste Schritt sich aus dem vorherigen ergibt. Aus diesem Grund beschreiben wir die ersten Schritte der Roadmap detaillierter als die späteren. Bei Letzteren steht zwar der grobe Rahmen fest, die konkrete Ausarbeitung erfolgt aber sehr individuell und ergibt sich aus dem bis dahin durchlaufenen Prozess und dessen Teilergebnissen.
Wenn Sie Projektleiter, Geschäftsführer, CIO/ IT-Leiter oder allgemein eine Führungskraft sind und vor der Entscheidung stehen, ob und wie Sie ein erstes Projekt im Rahmen der digitalen Transformation durchführen, können diese praxiserprobten Tipps Ihnen das Leben in einem Transformationsprojekt leichter machen (Bild 1).
Unsere Roadmap stellen wir anhand des Digitalisierungs-Projekts eines österreichischen Skiverleihs vor. Dieser ermöglichte es seinen Kunden schon vor dem Projekt, ihre Skiausrüstung online zu buchen. Viele Kunden nutzten den Service und reservierten ihre Skier bereits vor dem Urlaub. Bei der Abholung mussten sie jedoch häufig lange warten, eine Stunde Wartezeit war keine Seltenheit.
Der Verleihprozess vor Ort lief noch ab wie in den 1980er Jahren, als einige pfiffige Bauern in ihren Kellern einen Skiverleih starteten. Doch heute kommen viel mehr Skifahrer und ihre Ansprüche sind deutlich höher als die der Touristen damals. Kein Wunder also, dass es zu den typischen Stoßzeiten oft Unmut über die langen Wartezeiten gab.
Die Wartezeiten kamen zustande, weil die Skier bei der Ausgabe an Größe und Gewicht der Kunden angepasst werden mussten. Die Stellschrauben dafür befinden sich an der technisch komplexen Bindung, die den Schuh am Ski hält und meist nass vom Schnee ist. Die Mechaniker hatten daher ständig feuchte Hände und hantierten mit mehreren Werkzeugen, was dazu führte, dass sie nicht gleichzeitig einen Ski anpassen und im Computer den Verleihprozess verwalten konnten. Die alte Lösung, alle Unterlagen in Papierform zu führen, war ohnehin keine Alternative, weil sie langsam und umständlich war.
Den örtliche Mountainbike-Verleih hatte die digitale Realität da schon ein- bzw. überholt: Seitdem man über einen Wettbewerber Bikes nicht nur online reservieren kann – ähnlich wie der Skiverleih – sondern diese auch gleich an die Ferien-Unterkünfte geschickt und am Ende der Saison wieder abgeholt werden, bleibt dem Verleih vor Ort nur noch ein bisschen Service für den Online-Verleiher.
Vordergründig scheint zu diesem Zeitpunkt klar zu sein, warum die Digitale Transformation wichtig ist. Aber sehen das wirklich alle im Unternehmen so? Und sind sich die verschiedenen Management-Ebenen darüber einig, wie genau die Veränderungen aussehen sollen? Wer was wann wie ändert? Und welches Warum jeweils dahintersteckt?
Meistens nicht. Meistens gibt es sehr unterschiedliche Vorstellungen über die Zukunft, zudem verteidigen viele ihre Hoheitsgebiete und wollen an liebgewonnenen Gewohnheiten selbst dann festhalten, wenn sie dafür eine Altlast bewahren müssen.
Klar ist, was andere Abteilungen verändern sollten – doch wo man sich selbst bewegen müsste, bleibt häufig ein blinder Fleck. Und oftmals stecken alle so tief in ihren Prozessen, dass die Distanz fehlt, um auf neue Ideen zu kommen.
Daher ist der erste Schritt auf dem Weg zu einem digital reifen Unternehmen, das "Warum" zu klären: "Warum brauchen wir eine Digitale Transformation in unserem Unternehmen?", oder radikaler: "Warum wird die Welt unser Unternehmen in einem, drei oder fünf Jahren noch brauchen?" Oder grundsätzlicher: "Warum braucht die Welt unser Unternehmen überhaupt?"
Findet das Unternehmen auf diese Fragen überzeugende Antworten, stiftet dies in der Belegschaft Sinn für die eigene Arbeit, schafft Dringlichkeit für den Wandel und sorgt nachhaltig für Motivation, was selbst über herausfordernde Prozesse bei der Organisationsentwicklung hinweghilft.
Wichtig ist, dass bereits in diesem ersten Schritt alle Beteiligten erkennen, dass sie relevant für den Prozess sind. Sonst tauchen später Widerstände auf, die sich nur mit viel Arbeit zerstreuen lassen.
Die Suche nach dem Warum kann sehr anstrengend sein. Zu Beginn unterschätzen viele Beteiligten, welche neuen und komplexen Fragen sich dabei stellen, denn die Suche nach dem Sinn kann zu tiefgreifenden Erkenntnissen führen und daher sehr intensiv sein. Mindestens einen oder sogar zwei Tage sollten Sie für diesen Workshop veranschlagen.
Nehmen Sie sich die Zeit! Wenn Sie eine überzeugende Antwort auf die Sinnfrage gefunden haben, wird oft vieles klarer und die Schritte, die folgen, gehen deutlich leichter. Team und Moderator haben dann oft einen Aha-Moment, der deutlich spürbar ist.
Geeignete Methoden für die Suche nach dem "Warum" sind Open Space, Umfragen oder aber auch Einzelinterviews. Befragen Sie dazu Mitarbeiter aus allen Abteilungen und Führungsebenen, sprechen Sie sowohl mit Kollegen, die sich für einen Wandel begeistern als auch mit solchen, die diesem zögernd gegenüberstehen. Für die Außensicht sollten Sie sich unbedingt auch mit Kunden unterhalten.
Bei den meisten Aufträgen setzen wir einen partizipativen Workshop an, um viele Meinungen und Sichtweisen zu sammeln, die uns ein umfassendes Bild liefern. Gute Methoden und Tools dafür sind z.B. Six Thinking Hats, von unterschiedlichen Teilnehmer definierte User Stories, World Café und individuell für das Thema erstellte Canvas. Zur Moderation empfiehlt sich ein externer Berater, weil dieser unvoreingenommen und damit oft schonungsloser ist.
Den Workshop halten wir nicht nur im Namen der obersten Management-Ebene ab, sondern bitten diese auch anwesend zu sein. Denn Geschäftsführer und Top-Manager haben im Alltag selten die Gelegenheit, die Nöte, Sichtweisen aber auch die kreativen Ideen ihrer Mitarbeiter anzuhören.
Das ist für eine Geschäftsführung immer sehr erhellend: Sie bekommt zum einen die Defizite des Unternehmens aufgezeigt und zum anderen erkennt sie, welche Potenziale in den Mitarbeitern schlummern. Zu diesem Effekt kommt es, weil die direkten Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter oft nicht hören, nicht weitertragen (die Idee ist ja von jemand anderem) oder im Sand verlaufen lassen (letzteres oft, um zu vermeiden, dass das Top-Management nachfragt, warum eine Idee erst jetzt oder nicht von der Führungskraft kommt).
Wir befassen uns im Workshop mit Fragen wie "Warum gibt es unsere Firma, unser Produkt?", "Welchen Sinn stiften wir in der (Um-)Welt damit?" "Welchen Sinn sehen die Mitarbeiter in ihrer Arbeit?". Auch die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Digitalisierung stellen wir zur Diskussion: "Was passiert, wenn nichts passiert?", "Was sind die Konsequenzen der digitalen Transformation bei und für uns?" Auf diese Fragen gibt es kaum einfache Antworten, daher empfehlen wir auch einen zweitägigen Workshop (siehe Bild 2 für weitere Beispiel-Fragen)!
Um eine Antwort für die Frage nach dem Warum zu finden, haben sich die folgenden vier Schritte bewährt:
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Ein Beitrag aus unserer Community
19.02.2020
Dieser Beitrag ist ein schönes Beispiel dafür, wie sich die Mitglieder unserer Community durch die fachliche Auseinandersetzung gegenseitig anregen und motivieren, ihre Erfahrungen zu teilen. In diesem Fall diskutierte Herr Schiffbauer mit Dr. Matthias Eberspächer über dessen Beitrag "Braucht die digitale Transformation ein neues Projektmanagement und neue Projektmanager?" (https://www.projektmagazin.de/artikel/braucht-die-digitale-transformati…)
Herr Schiffbauer plädierte dafür, die Digitalisierung als Projekt zur Organisationsentwicklung an-zugehen – und unsere Einladung, seine Sicht ausführlich in einem Fachartikel darzulegen, nahm er gerne an.
Falls auch Sie auch gerne Ihre Sicht in einem Fachartikel teilen wollen, melden Sie sich gerne bei uns!
Die Kraft der zwei Systeme
21.02.2021
Zum Artikel: „Eine Roadmap für die digitale Transformation“
Der Inhalt gefällt mir sehr gut.
Parallel lese ich heute einen Artikel aus dem Harvard Business Manager (HBM) Edition 3/2020 mit dem Titel „Die Kraft der zwei Systeme“ auf Seite 6.
Die beiden Artikel s.o. und im HBM gleichen sich sehr, da Sie auf der Theorie von John P. Kotter beruhen. Der Artikel im HBM erschien schon in der HBM 12.2012! und ist wie hier gezeigt hoch aktuell.
Als ich in einem Bewerbungsgespräch 2016 von einer Führungskraft der BMW AG gefragt wurde, wie ich eine klassische und agile Organisation im Forschungs- und Informationszentrum (FIZ) zusammenbringen würde, sagte ich folgendes:
Das FIZ 1 hat die klassische Organisationsform mit einer ausgeprägten Hierarchie.
Das FIZ 2 soll eine agile Organisationsform haben. Dafür wird ein neues oder vorhandenes leeres Gebäude verwendet. Die Mitarbeiter aus dem FIZ 1 können sich für FIZ 2 bewerben und werden auf Eignung bzgl. agilem Mindset geprüft. Ist die Eignung vorhanden, dann werden sie in FIZ 2 aufgenommen. Dort wird sofort eine netzwerkartige Struktur aufgebaut, die den Begriff „Abteilung“ nicht enthält.
Die Führungskraft hat meine Aussagen positiv bestätigt und mir war bewusst, dass diese Vorgehensweise momentan die effektivste Form ist, zwei Systeme in einem Unternehmen zu führen. Er sagte auch, dass sich BMW auch so entschieden hätte.
Die klassische Organisation FIZ 1 ist natürlich auch wertzuschätzen, da sie sich viele Jahrzehnte bewährt hat und als cash cow das Überleben des Unternehmens sichert.
FIZ 2 mit der Netzwerk orientierten Organisation wird nur die neuen innovativen Produkte agil schaffen und für den Bedarf des Marktes entwickeln. In diesem Fall sind das die Entwicklungen des eVehicle Modell i3,.. etc.
Anfang 2019 las ich in einem Zeitungsartikel, dass BMW ein neues Gebäude FIZ 2 nördlich vom FIZ 1 geschaffen hat, deren Mitarbeiter im FIZ 2 die agile Entwicklung der eVehicle-Modelle vorantreibt.
Ich kann mir vorstellen, dass die Motivation der Mitarbeiter aus dem FIZ 1 für den Bewerbung zum FIZ 2 beträchtlich gestiegen ist.
Meine These ist, dass die Mitarbeiter, die das alte Denken manifestiert haben, mit entsprechenden Widerstandsaussagen „das haben wir immer schon so gemacht“, später ihren Job verlieren werden, so dass FIZ 1 immer weniger Mitarbeiter beschäftigt und zu FIZ 2 wird.
Für mich ist dieses Vorgehen eine geeignete und machbare Form, diesen Konflikt klassisch versus agile Organisationsform aufzulösen. Sie entspricht dem natürlichen Lebenszyklus einer biologischen Population, die geboren, wächst und auch stirbt.
Und die Herausforderung sie zu vereinen
21.02.2021
Lieber Herr Voth,
vielen Dank für Ihren Kommentar.
Das zweite Betriebssystem völlig losgelöst vom bestehenden Betriebssystem hochzufahren hat viele Vorteile und macht einiges auch leichter. Allerdings habe ich bei Kunden dann leider auch schon erlebt, wie nach mehreren Jahren dieser Teil des Unternehmens zB Tochtergesellschaft wieder eingeschläfert wurde, weil die Kompatibilität zu allen System einfach nicht hergestellt werden konnte oder wollte.
Ich persönlich habe noch kein Rezept gefunden, was die beste Lösung ist, um alte und neue Welt miteinander zu verschmelzen.
Da hierbei die Kultur und zwar die über Jahrzehnte gewachsen und die aktuell gelebte oder sogar erst gerade in den Köpfen entstehende, DER ausschlaggebende Erfolgsfaktor ist, wird es für jedes Unternehmen einen sehr individuellen Weg geben. Und wir wissen vorher nicht, ob er gelingt. Wir können nur alles tun und die Betroffenen zu Beteiligten machen und sorgsam und wertschätzend mit allen Menschen umgehen, die an einem solchen Transformations-Prozess beteiligt sind. Das Lebenswerk der „alten Hasen“ anerkennen und würdigen und gleichzeitig den Gestaltungswillen und Tatendrang der „jungen Wilden“ wohlwollend zulassen.