Klaus Tumuscheit hat Projektmanagement von der Pike auf gelernt und erlebt. Seine ersten Projekterfahrungen sammelte er bereits in den 70er-Jahren in der Softwareentwicklung. 1979 wechselte er zu einem Beratungsunternehmen und war selbst Projektleiter, unter anderem auch für Festpreisprojekte. Im Anschluss an diese Beratungstätigkeit machte er sich 1990 selbständig und war 1991 Mitbegründer von project´ing, der Unternehmensberatung für Projektmanagement.
Als Geschäftsführer von project´ing berät, coacht und trainiert er heute Projektleiter und Führungskräfte in sämtlichen Branchen und Unternehmensgrößen.
Klaus Tumuscheit hat Projektmanagement von der Pike auf gelernt und erlebt. Seine ersten Projekterfahrungen sammelte er bereits in den 70er-Jahren in der Softwareentwicklung. 1979 wechselte er zu einem Beratungsunternehmen und war selbst Projektleiter, unter anderem auch für Festpreisprojekte. Im Anschluss an diese Beratungstätigkeit machte er sich 1990 selbständig und war 1991 Mitbegründer von project´ing, der Unternehmensberatung für Projektmanagement.
Als Geschäftsführer von project´ing berät, coacht und trainiert er heute Projektleiter und Führungskräfte in sämtlichen Branchen und Unternehmensgrößen.
Vorgesetzte sind auf dem Holzweg, wenn sie ihre besten Fachkräfte zu Projektleitern ernennen, meint Klaus Tumuscheit. Er ist der Meinung: Wer nur Fachexperte ist, schadet sogar dem Projekt - wichtig ist die Projektmanagementkompetenz!
Stellen Sie sich vor, die Sintflut steht bevor und Sie brauchen eine Arche. Wen nehmen Sie als Projektleiter? Einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium? Gott wählte einen Bauern. Noah hatte kein Fachwissen, aber Erfolg.
Was ist das? Ein neues Projekt! Auch das noch. Wir haben eigentlich genug zu tun, aber wenn unser Boss das unbedingt haben will, dann – meinetwegen. Irgendwie kriegen wir das auch noch unter, hat ja noch etwas Zeit, das schieben wir erst mal auf, bis sich die Hektik etwas gelegt hat. Wir haben ja auch noch was anderes zu tun. Kennen Sie? Ich kenne keinen Projektmanager, keine Projektleiterin, der oder die solche Gedanken nicht regelmäßig hätte. Und dann?
Ein Projekt. Die Geschäftsleitung verlangt vom Projektleiter: "In zwei Monaten muss der Projektplan stehen!" Aber: Die Verantwortlichen für die Arbeitspakete liefern keine Termine! Alle wissen, dass der Vorstand darauf wartet. Egal. Selbst als der Projektleiter droht: "Der Vorstand wird langsam ungeduldig!" – selbst da geht es nur viel zu langsam voran. Der Projektleiter ist konsterniert: "Die lassen mich auflaufen!" Diese Klage höre ich leider extrem häufig.
Weil das Projekt strategisch wichtig ist, werde ich im vorliegenden Fall von der Geschäftsleitung gerufen. Ich bin gespannt. Ich sage mir: Wenn es Projekt ist, muss es ja wohl wichtig sein! Doch dann treffe ich Regionalverantwortliche, die mir sagen: "Wir werden daran gemessen, wie viel Umsatz wir bringen und nicht daran, dass wir diesem Projekt hinterher laufen! Meine Leute haben keine Zeit, die Arbeitspakete zu planen! Die wollen Aufträge akquirieren – und das will der Vorstand doch wohl auch!" Vertrackt: Projekt ja – aber der Umsatz darf nicht leiden. Wie kommt man raus aus dieser Zwickmühle?
Ein kompetenter Projektleiter ist eine gute Voraussetzung für den Projekterfolg. Doch das alleine reicht nicht aus. Damit Projekte ihr Effizienzpotenzial ausschöpfen können, sollte auch der Auftraggeber fit sein in Sachen PM, so Klaus D.
Nutzenmanagement in Projekten wird in der Praxis von verschiedenen Seiten systematisch verhindert, meint Klaus D. Tumuscheit. Er erläutert, warum das so ist, und zeigt Projektleitern Wege aus diesem Dilemma auf.
Ihr Projekt kommt nicht voran, weil Sie seit Tagen oder Wochen auf eine wichtige Entscheidung Ihres Auftraggebers warten? Dieses Problem haben viele Projektleiter.
Wenn Berufsanfänger frisch von der Universität kommen und mit der Realität des Projektmanagements konfrontiert werden, ist das für sie oft wie ein Schock.
Universitätsabsolventen, die ihre erste Stelle antreten, übernehmen häufig gleich ein Projekt. Viele müssen aber schon nach kurzer Zeit feststellen, dass Projekte eine Menge Stress und Ärger einbringen können.
Im Projekt geht es ums Projekt? Schön wär's. Im Projekt geht es leider auch um viele Dinge, die mit der eigentlichen Arbeit wenig zu tun haben. Meist sind es jene, die uns die Projektarbeit unnötig erschweren. Extremes Beispiel: der Maulkorb für Projektleiter.
Ich werde ins abteilungsinterne Projektteam eines jungen Projekt- und Abteilungsleiters gerufen. Er hat externe Unterstützung angefordert, die Geschäftsleitung befürwortet und finanziert die Intervention. Das Projekt ist sehr wichtig, der Endtermin knapp, der nächste Meilenstein stark bedroht.
