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Agile Führung im klassischen Umfeld - Ihr Weg zum High Performance Leadership Team

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Was ist eine agile Transformation?

Das Wort Begriff Transformation ist aktuell in aller Munde, aber dennoch nicht eindeutig definiert. Es gibt zahlreiche Disziplinen, in denen Transformation ein feststehender Begriff ist, z.B. in der Genetik, der Bodenkunde, der Mathematik, im Recht und der Linguistik.

Der Begriff stammt ab vom Lateinischen Verb "transformare", was umformen, verwandeln bedeutet. Es ist zusammengesetzt aus der Präposition "trans" (über, hinweg) und dem Verb "formare" (bilden, gestalten). Dieser Wortursprung deutet an, dass der Zustand vor und nach der Transformation grundlegend anders aussehen kann, sich aber das ZielZielZiel ist ein prognostizierter Zustand, der ein bestimmtes Handeln legitimiert. Um ein Ziel zu erreichen ist ein Plan erforderlich. Sowohl Ziel als auch Plan sind charakterischte Bestandteile eines Projekts . Siehe Projektziel . aus dem Ist-Zustand entwickelt.

Die Betriebswirtschaft (BWL) versteht darunter den ProzessProzessEin Prozess ist nach ISO 8402 durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Er besteht aus einer Menge von Mitteln und Tätigkeiten. Zu den Mitteln können Personal, Geldmittel, Anlagen, Einrichtungen, Techniken und Methoden gehören. Diese Mittel und Tätigkeiten stehen in Wechselbeziehungen Ein Prozess erfordert Eingaben. Ein Prozess gibt Ergebnisse aus. einer wesentlichen Veränderung von einem aktuellen Stand hin zu einem erwünschten Ziel. Ein wichtiges Merkmal einer Transformation ist, dass es sich um eine grundlegende Richtungsänderung handelt, also tatsächlich eine wesentliche Veränderung ist.

In der BWL werden Transformationen oft mit großen, bahnbrechenden Entwicklungen verbunden, wie z.B. der Erfindung des Buchdrucks, der industriellen Revolution oder der aktuellen Phase der Digitalen Transformation, die maßgeblich durch die Erfindung des Internets und die verstärkte Nutzung digitaler Produkte vorangetrieben wird.

Der Begriff "Agile Transformation" bezieht sich in der Regel auf den Bereich der Digitalen Transformation und beschreibt die Nutzung agiler Methoden und des Agilen Mindsets (vgl. Glossareintrag Agiles Manifest) bei der Durchführung der Transformation. Der Begriff wird gerne verwendet, wenn es sich um eine Transformation in einem sich schnell verändernden Umfeld mit geringer Planbarkeit handelt. In einem solchen Umfeld haben agile Methoden einen deutlichen Vorteil gegenüber traditionellen Methoden. Oft fällt der Begriff im Zusammenhang mit Software- oder anderen Digitalisierungsprojekten in Unternehmen.

Was ist der Unterschied zwischen Transformation und Change?

In der Managementliteratur, in Blogs und Whitepapers werden die Begriffe Transformation und Veränderung bzw. Change gerne synonym verwendet. Dabei haben sie eine unterschiedliche Bedeutung. Eine Transformation beinhaltet zwar Veränderung, allerdings betrifft diese Veränderung eine gesamte OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems oder ein System, ist grundlegend, wird die Organisation daher tiefgehend verändern und ist ein Prozess von langer DauerDauerDauer ist die Zeitdifferenz zwischen Endzeitpunkt und Anfangszeitpunkt einer Aktivität (z.B. Aufgabe, Vorgang, Projekt). Dauern können in kalendarischen Zeiteinheiten oder in Einheiten der Arbeitszeit angegeben sein.. Die Wandlung ist dauerhaft. Sie ist immerwährend, d.h. eine Transformation hat kein fest definiertes Ende (und oft auch keinen eindeutig definierten Anfang). Sie ist eine permanente Entwicklung. Allerdings wird ein Transformationsprojekt selbstverständlich mit einem Anfang und einem Ende versehen.

Eine Veränderung oder ein Change ist dagegen ein eng umschriebenes Projekt mit einem Ziel und einer festgelegten Dauer. Ein solches Change-Projekt setzt in der Regel an den Prozessen und Abläufen im Unternehmen an. Sein Ziel ist eine einmalige Veränderung, deren Zweck meist die Optimierung oder Anpassung bestehender Prozesse ist.

Welche Dimensionen hat eine (agile) Transformation?

Der grundlegende Charakter einer agilen Transformation bringt es mit sich, dass verschiedene Dimensionen einer Organisation von der Transformation betroffen sind. Je nach Sichtweise werden vier bis acht Dimensionen genannt. Für agile Transformationen in der Digitalisierung gelten folgende Dimensionen als wichtig:

  • IT: Die Bedeutung und das Image der IT wandelt sich in der Wahrnehmung des Managements und der Belegschaft: vom reinen Kostenfaktor zum strategischen Vorteil für das Geschäftsmodell. IT wird nicht nur von der IT-Abteilung verantwortet und getrieben, sondern ist Bestandteil der Fachlichkeit, der Fachabteilung, der Business Unit (siehe für ein Beispiel "Einführung von agiler Zusammenarbeit in 5 Schritten").
  • Kultur: Zur Kultur gehört ein System von Werten, Normen und Haltungen (Mindset), innerhalb dessen die Mitglieder der Organisation Entscheidungen fällen und handeln. Eng verbunden mit der Kultur sind die Fragen, wofür eine Organisation steht und welchen Sinn und Zweck sie erfüllt (Purpose). Die Kultur bestimmt, was der Organisation wichtig ist, wie Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeitende der Organisation sich verhalten (siehe dazu "Transformationsprojekte erfolgreich leiten dank 'Growing Mindset'").
  • Organisation: Die Art der Organisation beeinflusst stark die Art und Weise, wie Daten und Informationen innerhalb dieser fließen. Eine stark hierarchisch strukturierte Organisation, die womöglich noch zentralistisch ausgerichtet ist, braucht länger für einen Informationsdurchfluss als eine eher flach strukturierte Organisation. Digitalisierungsprojekte scheitern sehr viel häufiger an einer unpassenden oder unklaren Organisationsstruktur als an der Technologie (siehe dazu "Schluss mit 'Lipstick Agile' - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!").
  • Strategie/Vision: Das Vorhandensein eines Ziels oder einer Vision für die Organisation, die allen Mitgliedern bekannt ist, ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen einer Transformation. In einer agilen Transformation kommt es bei einer systemisch orientierten Strategie zu einer Entkopplung von bestehenden Prozessen, Strukturen, Routinen und Denkmustern.

 

Methoden zum Entwickeln und Umsetzen von Strategien und Visionen

Der Pharmazulieferer Sartorius erlebte durch die Corona-Pandemie einen Auftrags-Boom. Deswegen musste die Organisation skaliert und neu ausgerichtet werden.

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Für eine erfolgreiche digitale Transformation ist ein spezifisches Projektvorgehen notwendig, das flexibel auf Unvorhergesehenes oder Planänderungen reagieren kann. Der 3P-Ansatz bietet einen stabilen Rahmen für den digitalen Wandel. Tobias …

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Teil 2:
Das Projekt-Hotel in die Praxis umsetzen und Hürden überwinden

Digitalisierungsprogramme mit vielen Projekten und Beteiligten managen? Die Zusammenarbeit der Stakeholder lässt sich besser koordinieren, wenn es einen festen Ort für die gemeinsame Projektarbeit gibt: ein "Projekt-Hotel". Prof. Dr. Markus H.

Zusätzlich werden folgende drei Dimensionen der Transformation häufig genannt: 

Welche Szenarien existieren?

Unabhängig davon, ob eine Transformation agil ist oder nicht, hat eine Transformation eine bestimmte Geschwindigkeit, die ggf. sogar vorgegeben bzw. gewünscht wird.

Rasche und Schmiedinger (2021) beschreiben, dass es von drei Fragen abhängt, welches SzenarioSzenarioEin Szenario beschreibt detailliert einen möglichen, zukünftigen Zustand eines Systems. Dieser wird aus den Folgen möglicher Ereignisse, sich ändernder Rahmenbedingungen und anderer Einflussfaktoren prognostiziert. Szenarien finden in Projekten im Rahmen der Szenariotechnik vielfältige Anwendung, etwa zur Projektplanung, im Risikomanagement, in Schätzverfahren oder bei Entscheidungssituationen. geeignet ist:

  1. Mit welcher Geschwindigkeit soll die Transformation vorangetrieben werden?
  2. Muss die AufbauorganisationAufbauorganisationDie Aufbauorganisation eines Systems beschreibt die quasistatischen Beziehungen zwischen seinen Elementen, während die Ablauforganisation seine Prozesse behandelt. In Organisationen stellt die Aufbauorganisation die Organisationseinheiten in eindeutige hierarchische Beziehungen zueinander. Untergeordnete Organisationseinheiten berichten an die ihnen übergeordnete Organisationseinheit und haben Weisungsbefugnis gegenüber den ihnen untergeordneten Organisationseinheiten. der Organisation verändert werden und falls ja, wie?
  3. Wie lassen sich die Prinzipien der Zusammenarbeit innerhalb agiler Teams auf die Zusammenarbeit zwischen mehreren agilen Teams bzw. Einheiten übertragen, also "skalieren"?

Es kommen drei Szenarien zum Einsatz, die unterschiedlich radikal in die Aufbauorganisation eingreifen und eine unterschiedliche Geschwindigkeit haben. Jedes Szenario hat seine Vor- und Nachteile.

Tabelle 1: Transformationsstrategien (vgl. Rasche & Schmiedinger, 2021)
Geschwindigkeit Szenario Vorteile Nachteile
Langsam, vorsichtig, Fokus auf lernen Einzel- bzw. Leuchtturmprojekte

Neue Arbeitsweisen und Techniken können ausprobiert werden

Raum für Experimente und Fehler

Begrenzte Wirkung

Transformation breitet sich nur langsam aus

Transformation breitet sich nur langsam aus
Mehrere parallele Leuchtturmprojekte können sich gegenseitig hemmen und Mitarbeitende in Konflikte bringen

Mittlere Geschwindigkeit, angelehnt an Start-ups

Spin offs, Digital Labs

Eigene Einheit, die neue, innovative Lösungen entwickelt, unabhängig und autonom
Begrenzter Raum zum Experimentieren und Lernen
Fokussierte Mitarbeitende

Gefahr der "Parallelorganisation" im Verhältnis zur Mutterorganisation

Werte- und Kommunikationskonflikte

Fehlende Strategie zur Zusammenführung von Spin Off und Mutter erschwert Transformation

 

Schnell, extrem, radikal Radikale Transformation Klares Statement
Chance, die gesamte Organisation rasch nach vorne zu bringen
Big Chance in einem Schritt
Nutzung des Momentums (falls vorhanden)
Stress und Druck in der gesamten Organisation
Gefahr von überdurchschnittlichem Verlust von Mitgliedern bzw. Personal
Gut funktionierende Strukturen können zerstört werden

Die fluide Organisation als agilste Unternehmensform

Das Entwickeln einer fluiden Organisationen ist die hohe Kunst der agilen und flexiblen UnternehmenskulturUnternehmenskulturUnternehmenskultur oder im allgemeineren Sinne Organisationskultur ist ein Begriff der Organisationspsychologie. Die Unternehmenskultur wird gemeinhin bezeichnet als Menge der in einem Unternehmen vorhandenen Grundannahmen, Wertvorstellungen und Rituale.. Eine solche Organisation folgt dem Leitbild der Agilität und generiert Wert über kleine, autonome und lose gekoppelte Einheiten, die sich konsequent am Markt und dessen Bedürfnissen ausrichten. Eine fluide Organisation ist – wie ihr Name schon andeutet – eine fließende Organisation, in der es wenig feststehende Strukturen gibt, dafür aber viel Agilität und projektbezogenes Arbeiten. Da-mit ist nicht führungsloses Chaos und Durcheinander gemeint, sondern Führung und Management mit einer besonderen Haltung, wie sie im Agilen Manifest beschrieben ist (siehe dazu "Was ist ein agiles Mindset?"). 

Es gibt eindeutig formulierte Visionen und Strategien, die allen ein klares Bild vom Ziel der Organisation vermitteln, eine klar kommunizierte Beschreibung der Daseinsberechtigung, des Purpose. Diese sind stark am Kunden und seinen Bedürfnissen orientiert. Sie dienen als Leitplanken für die notwendige Orientierung und sorgen für Bindung (siehe dazu "Eine Roadmap für die digitale Transformation").

Die Organisationskultur ist geprägt durch einen ständigen Wechsel von Stabilität und Labilität, mit permanenter Ausrichtung auf das Ziel und den Nutzen, den die Organisation stiften will bzw. den ihre Kunden brauchen. Die Kultur ist geprägt von Transparenz und Vertrauen. Dass diese Einstellung eine mitarbeiterzentrierte Führung verlangt, versteht sich fast von selbst. Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden steht im Mittelpunkt der Führung, denn fluide Unternehmen benötigen eine bestimmte Anzahl an reifen und reflektierten Persönlichkeiten. Führungskräfte moderieren daher eher, ermöglichen, coachen und geben den Takt vor, als dass sie Dinge managen und Ansagen machen (siehe dazu ebenfalls "Mit hybrider Führung die 'Neue Normalität' meistern"). 

Die Mitglieder der Organisation sind in wechselnden Teams organisiert, die sich der unterschiedlichen Aufgaben im Rahmen von Projekten annehmen. Es gibt eine ausgeprägte Fehler- und Feedback-Kultur. Diese dient dem dauernden Justieren der Prozesse, die iterativ gestaltet sind. Die netzwerkartige, sich ändernde Struktur, die in fluiden Unternehmen entsteht, braucht wenige, dafür aber klare Grundstrukturen und Schnittstellen. Innerhalb dieses Rahmens bewegen sich die verschiedenen Projektteams (siehe dazu "Schluss mit 'Lipstick Agile' - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!, Teil 2: Holokratische Meetingkultur und ein zweites Betriebssystem"). 

Eine fluide Organisation nutzt die Vorteile der Agilität, sodass sie auf etwas Neues (eine Marktveränderung oder die Änderung der Rahmenbedingungen) schnell und auch unkonventionell reagieren kann. Diese Zusammenarbeit über Abteilungs- und Silogrenzen hinweg braucht Mitarbeitende, die eigeninitiativ und freiwillig VerantwortungVerantwortungVerantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (z.B. Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht-Handeln Konsequenzen wie z.B. Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen. übernehmen, und sich dabei auch selbst organisieren. Von allen Seiten, sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften, ist dabei eine offene Kommunikation notwendig, d.h. hierarchieübergreifend transparent und aktiv Informationen bereitstellen und einholen. 
 

Ansätze und Ideen zum Fördern der Selbstorganisation

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Meetingformate, Arbeit mit Rollen und Entscheidungsfindung

Haben Sie als Projektleiter öfters das Gefühl, sich um alles selbst kümmern zu müssen?

So führen Sie Ihr Team zur Selbstorganisation

Hochkomplex, digital, multifunktional: Die Anforderungen an die Produkte wachsen immer mehr, gleichzeitig setzt ein Generationswechsel in den Unternehmen ein.

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Wenn Menschen aus der Startup- oder Freelancer-Szene auf Konzernmitarbeiter treffen, kann es aufgrund von unterschiedlichen Werten und Sichtweisen zu Missverständnissen oder Konflikten kommen.

Selbstorganisation ist ein wesentliches Merkmal agiler Projektteams. Arbeitet Ihr Team noch nicht selbstorganisiert, möchten Sie es aber in diese Richtung entwickeln? Dann setzen Sie ihm gemeinsame Ziele!

Schlüsselfähigkeit Ambidextrie

Durch die konsequente Ausrichtung einer Organisation auf den KundennutzenKundennutzenDer Kundennutzen ist die Gegenleistung für den vom Kunden bezahlten Preis. Jedes Produkt und jede Dienstleistung muss deshalb danach beurteilt werden, welchen Nutzen es bei seinen potentiellen Kunden realisiert. Beispielsweise erbringt ein PKW für sich genommen noch keinen Kundennutzen. Ohne die entsprechende Infrastruktur (Straßen, Tankstellen usw.) ist er wertlos. entstehen sowohl Teams, die ein bestehendes Geschäft mit existierenden Kunden weiterentwickeln (sogenannte exploitive Teams) als auch Teams, die Innovationen entwickeln (explorative Teams). Beide Arten von Teams haben eine Existenzberechtigung innerhalb einer Organisation. Eine fluide Organisation ist dazu besonders gut.

Dimension

Exploitive Teams

Explorative Teams

Ziel

Ausnutzen des Bestehenden

Erkunden des Neuen

Ähnlichkeit mit

Etablierte Organisation

Start-up

Handlungsfelder

Effizientes und effektives Abwickeln bestehender Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle

Kreatives und wandlungsfreudiges Entwickeln neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle

Innovationsart

Inkrementelle Innovation

Radikale Innovation

Maßstäbe

Kosten, Profit, Margen, Produktivität

Innovation, Wachstum, Meilensteine

Organisationsstrukturen

Formal, Routine, mechanisch

Anpassungsfähig, agil, keine Routine, organisch

Kultur und Verhalten

Effizient, stabil, qualitativ hochwertig

Risiko- und experimentierfreudig, schnell, flexibel

Führungsstil

Autoritär, top-downTop-Down"Top-down" (in etwa: "von oben nach unten") bedeutet im Management entweder "vom Allgemeinen zum Detail" oder "vom Vorstand an die Mitarbeiter".

Visionär, involvierend

Persönlichkeitstyp der Mitarbeitenden

Umsetzend, spezialisiert

Unternehmerisch, generalistisch

Tabelle 2: Vergleich Exploitation und Exploration (Quelle: Wikipedia, 2021 und eigene Ergänzungen)

Was auf den ersten Blick unvereinbar aussieht, kann in der unternehmerischen Praxis durchaus verbunden werden. Dazu benötigen Organisationen die Fähigkeit zur Ambidextrie (Beidhändigkeit). Ambidextrie ist die Fähigkeit, die Flexibilität explorativer Teams mit der EffizienzEffizienzEffizienz kommt vom lateinischen efficientia: Wirksamkeit, Tätigkeit. Effizienz ist also das Erstellen eines Werks, bzw. die zielgerichtete Tätigkeit. Im technischen Sinne wird Effizienz in erster Linie als Wirkungsgrad verwendet: Das Verhältnis von abgegebener zu aufgenommener Leistung eines Systems. exploitiver Teams zu verbinden (siehe dazu "Super selbstorganisiert! Nur die Arbeit bleibt liegen"). Es mag paradox klingen, aber Ambidextrie integriert sowohl kurz- als auch langfristiges Handeln und treibt eine Transformation voran. 

Organisationen, die Ambidextrie beherrschen, können sich besonders gut transformieren. Das trifft in der Praxis paradoxerweise oft auf ältere Organisationen zu, die als eher träge und wenig wandlungs-fähig angesehen werden. Solch etablierte Unternehmen und Institutionen besitzen bei der Transformation den Vorteil, dass sie viel Erfahrung haben im Verfolgen langfristiger Ziele (siehe auch "Agile Verwaltung – wie Sie die Transformation erfolgreich gestalten"). 

Die Ausbildung dieser Fähigkeit kann in einer Organisation trainiert werden. Viel Verantwortung liegt dabei bei der Führungsetage. Dazu gehört eine selbstkritische Haltung dem eigenen Unternehmen gegenüber, die in Sachen Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft Dinge weder beschönigt noch schlecht redet. Führungskräfte müssen die Spannung zwischen Exploration und Exploitation aushalten können und für sich und ihre Belegschaft Freiräume einplanen und eine optimale Balance zwischen beiden Formen finden. 
 

Chancen und Risiken einer Transformation

Chancen, die sich durch die Transformation für eine Organisation eröffnen, sind u.a.:

  • Verbessern der Wettbewerbsfähigkeit im Markt
  • Festigen und Neuaufbauen von Kundenbeziehungen
  • Höhere Bindung der Belegschaft und bessere Chancen zum Gewinnen neuer Mitarbeitenden
  • Bessere Zukunftsfähigkeit und dadurch langfristiger Erhalt der Organisation

Auf der anderen Seite bilden sich auch Risiken heraus, u.a.:

 

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Was bedeutet "agile Transformation"?

Der Begriff "Agile Transformation" wird meist im Zuge der Digitalisierung verwendet und beschreibt die Nutzung agiler Methoden und des Agilen Mindsets bei der Durchführung der Organisationsentwicklung.

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Welche Dimensionen betrifft eine agile Transformation?

Eine agile Transformation betrifft vorrangig die Dimensionen IT, Kultur, Organisation und Strate-gie/Vision. Zusätzlich gehören zu den wichtigen Dimensionen einer Transformation noch Personal/Menschen, Führung und Fehlerkultur. 

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Mit welchen Szenarien kann eine Transformation initiiert werden?

Je nach Geschwindigkeit der Transformationen bieten sich Pionier-, bzw. Leuchtturmprojekte, Spin offs oder Digital Labs sowie radikale Transformationen an.

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Warum gilt das Etablieren einer fluiden Organisation als Erfolgsfaktor für eine agile Transformation?

Fluide Organisationen vertreten das Leitbild einer agilen Organisation mit eigenverantwortlichen Teams. Sie verfügen über kleine, autonome und lose gekoppelte Einheiten, die sich konsequent am Markt und dessen Bedürfnissen ausrichten. Es gibt klar formulierte Visionen und Strategien, die stark am Kunden und seinen Bedürfnissen orientiert und als Leitplanken für die notwendige Orientierung dienen und für Bindung sorgen. 

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Warum ist das Handhaben der Ambidextrie der Schlüssel für eine agile Transformation?

Durch eine konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen entstehen sowohl Teams, die ein bestehendes Geschäft mit existierenden Kunden weiterentwickeln (sogenannte exploitive Teams) als auch Teams, die Innovationen entwickeln (explorative Teams). Ambidextrie ist die Fähigkeit von Organisationen, die Flexibilität explorativer Teams mit der Effizienz exploitiver Teams zu verbinden.

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Welche Chancen und Risiken hat eine Transformation?

Chancen einer Transformation sind u.a. eine gestärkte Marktposition, eine bessere Bindung von Kun-den und Belegschaft sowie das Sichern der Zukunftsfähigkeit. Zu den Risiken zählen der Verlust von Kunden und Teilen der Belegschaft und ggf. der Verlust der aktuellen Marktposition.

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