Was ist eine agile Transformation?

Das Wort Begriff Transformation ist aktuell in aller Munde, aber dennoch nicht eindeutig definiert. Es gibt zahlreiche Disziplinen, in denen Transformation ein feststehender Begriff ist, z.B. in der Genetik, der Bodenkunde, der Mathematik, im Recht und der Linguistik.

Der Begriff stammt ab vom Lateinischen Verb "transformare", was umformen, verwandeln bedeutet. Es ist zusammengesetzt aus der Präposition "trans" (über, hinweg) und dem Verb "formare" (bilden, gestalten). Dieser Wortursprung deutet an, dass der Zustand vor und nach der Transformation grundlegend anders aussehen kann, sich aber das Ziel aus dem Ist-Zustand entwickelt.

Die Betriebswirtschaft (BWL) versteht darunter den Prozess einer wesentlichen Veränderung von einem aktuellen Stand hin zu einem erwünschten Ziel. Ein wichtiges Merkmal einer Transformation ist, dass es sich um eine grundlegende Richtungsänderung handelt, also tatsächlich eine wesentliche Veränderung ist.

In der BWL werden Transformationen oft mit großen, bahnbrechenden Entwicklungen verbunden, wie z.B. der Erfindung des Buchdrucks, der industriellen Revolution oder der aktuellen Phase der Digitalen Transformation, die maßgeblich durch die Erfindung des Internets und die verstärkte Nutzung digitaler Produkte vorangetrieben wird.

Der Begriff "Agile Transformation" bezieht sich in der Regel auf den Bereich der Digitalen Transformation und beschreibt die Nutzung agiler Methoden und des Agilen Mindsets (vgl. Glossareintrag Agiles Manifest) bei der Durchführung der Transformation. Der Begriff wird gerne verwendet, wenn es sich um eine Transformation in einem sich schnell verändernden Umfeld mit geringer Planbarkeit handelt. In einem solchen Umfeld haben agile Methoden einen deutlichen Vorteil gegenüber traditionellen Methoden. Oft fällt der Begriff im Zusammenhang mit Software- oder anderen Digitalisierungsprojekten in Unternehmen.

Was ist der Unterschied zwischen Transformation und Change?

In der Managementliteratur, in Blogs und Whitepapers werden die Begriffe Transformation und Veränderung bzw. Change gerne synonym verwendet. Dabei haben sie eine unterschiedliche Bedeutung. Eine Transformation beinhaltet zwar Veränderung, allerdings betrifft diese Veränderung eine gesamte Organisation oder ein System, ist grundlegend, wird die Organisation daher tiefgehend verändern und ist ein Prozess von langer Dauer. Die Wandlung ist dauerhaft. Sie ist immerwährend, d.h. eine Transformation hat kein fest definiertes Ende (und oft auch keinen eindeutig definierten Anfang). Sie ist eine permanente Entwicklung. Allerdings wird ein Transformationsprojekt selbstverständlich mit einem Anfang und einem Ende versehen.

Eine Veränderung oder ein Change ist dagegen ein eng umschriebenes Projekt mit einem Ziel und einer festgelegten Dauer. Ein solches Change-Projekt setzt in der Regel an den Prozessen und Abläufen im Unternehmen an. Sein Ziel ist eine einmalige Veränderung, deren Zweck meist die Optimierung oder Anpassung bestehender Prozesse ist.

Welche Dimensionen hat eine (agile) Transformation?

Der grundlegende Charakter einer agilen Transformation bringt es mit sich, dass verschiedene Dimensionen einer Organisation von der Transformation betroffen sind. Je nach Sichtweise werden vier bis acht Dimensionen genannt. Für agile Transformationen in der Digitalisierung gelten folgende Dimensionen als wichtig:

• IT: Die Bedeutung und das Image der IT wandelt sich in der Wahrnehmung des Managements und der Belegschaft: vom reinen Kostenfaktor zum strategischen Vorteil für das Geschäftsmodell. IT wird nicht nur von der IT-Abteilung verantwortet und getrieben, sondern ist Bestandteil der Fachlichkeit, der Fachabteilung, der Business Unit (siehe für ein Beispiel "Einführung von agiler Zusammenarbeit in 5 Schritten").
• Kultur: Zur Kultur gehört ein System von Werten, Normen und Haltungen (Mindset), innerhalb dessen die Mitglieder der Organisation Entscheidungen fällen und handeln. Eng verbunden mit der Kultur sind die Fragen, wofür eine Organisation steht und welchen Sinn und Zweck sie erfüllt (Purpose). Die Kultur bestimmt, was der Organisation wichtig ist, wie Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeitende der Organisation sich verhalten (siehe dazu "Transformationsprojekte erfolgreich leiten dank 'Growing Mindset'").
• Organisation: Die Art der Organisation beeinflusst stark die Art und Weise, wie Daten und Informationen innerhalb dieser fließen. Eine stark hierarchisch strukturierte Organisation, die womöglich noch zentralistisch ausgerichtet ist, braucht länger für einen Informationsdurchfluss als eine eher flach strukturierte Organisation. Digitalisierungsprojekte scheitern sehr viel häufiger an einer unpassenden oder unklaren Organisationsstruktur als an der Technologie (siehe dazu "Schluss mit 'Lipstick Agile' - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!").
• Strategie/Vision: Das Vorhandensein eines Ziels oder einer Vision für die Organisation, die allen Mitgliedern bekannt ist, ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen einer Transformation. In einer agilen Transformation kommt es bei einer systemisch orientierten Strategie zu einer Entkopplung von bestehenden Prozessen, Strukturen, Routinen und Denkmustern.

Zusätzlich werden folgende drei Dimensionen der Transformation häufig genannt: 

• Personal/Menschen: In der digitalen Transformation wird oft der Faktor Mensch dem Faktor Technologie oder IT untergeordnet. Transformationen wirken sich aber immer aus auf die Mitglieder einer Organisation. Sie beeinflussen wesentliche Bedürfnisse der Menschen nach Sicherheit und Orientierung. Die eigene Einschätzung der Sicherheit und individuellen Kompetenzen kann bei Mitgliedern einer Organisation im Verlauf einer Transformation erst einmal reduziert sein, bevor neue Verhaltensweisen oder Kompetenzen eingeübt werden (siehe auch "Neues einführen und dabei die Menschen mitnehmen"). Deshalb muss es neben einer technischen Transformation auch eine Transformation der Menschen geben. Transformationen können nur gelingen, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht.
• Führung: Eine direktive Führung, die Vorgaben macht und Disziplin sowie Leistung einfordert, ist ein unpassender Führungsstil für das Transformieren. Ein die Transformation unterstützen-der Führungsstil ist geprägt von einer Vorbildfunktion der Führungskraft, die inspirierend motiviert, die Mitarbeitenden anregt und individuell unterstützt (siehe dazu "Mit hybrider Führung die 'Neue Normalität' meistern"). Voraussetzung dafür ist eine offene und klare KommunikationKommunikationIm Projektmanagement ist der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor und Kommunikation ist ein eigenständiger Aufgabenbereich für die Projektleitung. und ein vertrauensvolles Verhältnis untereinander.
• FehlerkulturFehlerkulturDer Begriff Fehlerkultur beschreibt die Art und Weise, wie eine Organisation mit Fehlern umgeht. In einer positiven Fehlerkultur werden Fehler als Teil der Arbeit akzeptiert und als Chance zur Verbesserung genutzt.: In der agilen Transformation ist eine positiv besetzte Fehlerkultur essentiell, da innerhalb einer Transformation, gerade zu Beginn, manchmal mehr schief geht als gelingt. Scheitern und Fehler gehören zum Transformationsprozess und dienen als Quelle der Erkenntnis zur Verbesserung des Prozesses. Fehlerkultur kann auch als Bestandteil der Kultur einer Organisation (s.o.) angesehen werden (siehe dazu "Was zeichnet eine positive Fehlerkultur aus?").

Welche Szenarien existieren?

Unabhängig davon, ob eine Transformation agil ist oder nicht, hat eine Transformation eine bestimmte Geschwindigkeit, die ggf. sogar vorgegeben bzw. gewünscht wird.

Rasche und Schmiedinger (2021) beschreiben, dass es von drei Fragen abhängt, welches Szenario geeignet ist:

1. Mit welcher Geschwindigkeit soll die Transformation vorangetrieben werden?
2. Muss die Aufbauorganisation der Organisation verändert werden und falls ja, wie?
3. Wie lassen sich die Prinzipien der Zusammenarbeit innerhalb agiler Teams auf die Zusammenarbeit zwischen mehreren agilen Teams bzw. Einheiten übertragen, also "skalieren"?

Es kommen drei Szenarien zum Einsatz, die unterschiedlich radikal in die Aufbauorganisation eingreifen und eine unterschiedliche Geschwindigkeit haben. Jedes Szenario hat seine Vor- und Nachteile.

Die fluide Organisation als agilste Unternehmensform

Das Entwickeln einer fluiden Organisationen ist die hohe Kunst der agilen und flexiblen Unternehmenskultur. Eine solche Organisation folgt dem Leitbild der Agilität und generiert Wert über kleine, autonome und lose gekoppelte Einheiten, die sich konsequent am Markt und dessen Bedürfnissen ausrichten. Eine fluide Organisation ist – wie ihr Name schon andeutet – eine fließende Organisation, in der es wenig feststehende Strukturen gibt, dafür aber viel Agilität und projektbezogenes Arbeiten. Da-mit ist nicht führungsloses Chaos und Durcheinander gemeint, sondern Führung und Management mit einer besonderen Haltung, wie sie im Agilen Manifest beschrieben ist (siehe dazu "Was ist ein agiles Mindset?"). 

Es gibt eindeutig formulierte Visionen und Strategien, die allen ein klares Bild vom Ziel der Organisation vermitteln, eine klar kommunizierte Beschreibung der Daseinsberechtigung, des Purpose. Diese sind stark am Kunden und seinen Bedürfnissen orientiert. Sie dienen als Leitplanken für die notwendige Orientierung und sorgen für Bindung (siehe dazu "Eine Roadmap für die digitale Transformation").

Die Organisationskultur ist geprägt durch einen ständigen Wechsel von Stabilität und Labilität, mit permanenter Ausrichtung auf das Ziel und den Nutzen, den die Organisation stiften will bzw. den ihre Kunden brauchen. Die Kultur ist geprägt von Transparenz und Vertrauen. Dass diese Einstellung eine mitarbeiterzentrierte Führung verlangt, versteht sich fast von selbst. Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden steht im Mittelpunkt der Führung, denn fluide Unternehmen benötigen eine bestimmte Anzahl an reifen und reflektierten Persönlichkeiten. Führungskräfte moderieren daher eher, ermöglichen, coachen und geben den Takt vor, als dass sie Dinge managen und Ansagen machen (siehe dazu ebenfalls "Mit hybrider Führung die 'Neue Normalität' meistern"). 

Die Mitglieder der Organisation sind in wechselnden Teams organisiert, die sich der unterschiedlichen Aufgaben im Rahmen von Projekten annehmen. Es gibt eine ausgeprägte Fehler- und Feedback-Kultur. Diese dient dem dauernden Justieren der Prozesse, die iterativ gestaltet sind. Die netzwerkartige, sich ändernde Struktur, die in fluiden Unternehmen entsteht, braucht wenige, dafür aber klare Grundstrukturen und Schnittstellen. Innerhalb dieses Rahmens bewegen sich die verschiedenen Projektteams (siehe dazu "Schluss mit 'Lipstick Agile' - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!, Teil 2: Holokratische Meetingkultur und ein zweites Betriebssystem"). 

Eine fluide Organisation nutzt die Vorteile der Agilität, sodass sie auf etwas Neues (eine Marktveränderung oder die Änderung der Rahmenbedingungen) schnell und auch unkonventionell reagieren kann. Diese Zusammenarbeit über Abteilungs- und Silogrenzen hinweg braucht Mitarbeitende, die eigeninitiativ und freiwillig Verantwortung übernehmen, und sich dabei auch selbst organisieren. Von allen Seiten, sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften, ist dabei eine offene Kommunikation notwendig, d.h. hierarchieübergreifend transparent und aktiv Informationen bereitstellen und einholen. 
 

Schlüsselfähigkeit Ambidextrie

Durch die konsequente Ausrichtung einer Organisation auf den Kundennutzen entstehen sowohl Teams, die ein bestehendes Geschäft mit existierenden Kunden weiterentwickeln (sogenannte exploitive Teams) als auch Teams, die Innovationen entwickeln (explorative Teams). Beide Arten von Teams haben eine Existenzberechtigung innerhalb einer Organisation. Eine fluide Organisation ist dazu besonders gut.

Tabelle 2: Vergleich Exploitation und Exploration (Quelle: Wikipedia, 2021 und eigene Ergänzungen)

Was auf den ersten Blick unvereinbar aussieht, kann in der unternehmerischen Praxis durchaus verbunden werden. Dazu benötigen Organisationen die Fähigkeit zur Ambidextrie (Beidhändigkeit). Ambidextrie ist die Fähigkeit, die Flexibilität explorativer Teams mit der Effizienz exploitiver Teams zu verbinden (siehe dazu "Super selbstorganisiert! Nur die Arbeit bleibt liegen"). Es mag paradox klingen, aber Ambidextrie integriert sowohl kurz- als auch langfristiges Handeln und treibt eine Transformation voran. 

Organisationen, die Ambidextrie beherrschen, können sich besonders gut transformieren. Das trifft in der Praxis paradoxerweise oft auf ältere Organisationen zu, die als eher träge und wenig wandlungs-fähig angesehen werden. Solch etablierte Unternehmen und Institutionen besitzen bei der Transformation den Vorteil, dass sie viel Erfahrung haben im Verfolgen langfristiger Ziele (siehe auch "Agile Verwaltung – wie Sie die Transformation erfolgreich gestalten"). 

Die Ausbildung dieser Fähigkeit kann in einer Organisation trainiert werden. Viel Verantwortung liegt dabei bei der Führungsetage. Dazu gehört eine selbstkritische Haltung dem eigenen Unternehmen gegenüber, die in Sachen Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft Dinge weder beschönigt noch schlecht redet. Führungskräfte müssen die Spannung zwischen Exploration und Exploitation aushalten können und für sich und ihre Belegschaft Freiräume einplanen und eine optimale Balance zwischen beiden Formen finden. 
 

Chancen und Risiken einer Transformation

Chancen, die sich durch die Transformation für eine Organisation eröffnen, sind u.a.:

• Verbessern der Wettbewerbsfähigkeit im Markt
• Festigen und Neuaufbauen von Kundenbeziehungen
• Höhere Bindung der Belegschaft und bessere Chancen zum Gewinnen neuer Mitarbeitenden
• Bessere Zukunftsfähigkeit und dadurch langfristiger Erhalt der Organisation

Auf der anderen Seite bilden sich auch Risiken heraus, u.a.:

• Abbruch von existierenden Kundenbeziehungen
• Verlust der gegenwärtigen Marktposition
• Verlust von Mitarbeitenden, die von der Transformation zu stark belastet sind oder diese nicht mittragen (siehe dazu "Einführung von agiler Zusammenarbeit in 5 Schritten")