Organisationsentwicklung

Die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (www.goe.org) definiert Organisationsentwicklung als einen "längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme."

Nach Wendell L. French und Cecil H. Bell ist Organisationsentwicklung "eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur – unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams – durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung." (French, W. L., Bell, C.H.: Organisationsentwicklung. Stuttgart 1994 IV).

Aus beiden Definitionen werden als Charakteristika der Organisationsentwicklung deutlich:

  • Die starke Prozessorientierung
  • Die partizipative Beteiligung aller Hierarchieebenen
  • Das gleichzeitige Verändern von Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und Lernen der betroffenen Mitarbeiter
  • Die Ergebnisorientierung
Organisationsentwicklung wird daher in der Regel in Form von Projekten vorangetrieben. Umgekehrt bewirkt jedes Projekt in gewissem Umfang eine Organisationsentwicklung, da es definitionsgemäß etwas Neues schafft.

Organisationsentwicklung ist ein sehr weit gefasster Begriff, dessen inhaltiche Bedeutung auf vier Quellen zurückgeführt wird:

  • Laboratoriumsmethode nach Kurt Lewin, Kenneth Bennet, Leland Bredford und Ronald Lippitt (1946)
  • Survey-Feedback nach Kurt Lewin (1945)
  • Theorie der soziotechnischen Systeme (Tavistock Institute, 1946 www.tavinstitute.org )
  • Aktionsforschung (Kurt Lewin 1946)
Die aus diesen Ursprüngen entstehenden Methoden und Beratungsansätze wurden laufend erweitert und ergänzt, z.B. durch das sog. Business Process Reengineering. Eine in gewissem Umfang integrative Erklärung für diese verwirrende Vielfalt liefert das 7-S-Modell, das die sog. "harten" und "weichen" Faktoren der Unternehmensorganisation benennt und damit einen systematischen Ansatz in die systemischen Beratungsansätze bringt.

Eine aktuelle Ausprägung findet die Organisationsentwicklung in den Methoden der Großgruppenmoderation: Real Time Strategic Change Conference, Open Space Technology und Zukunftskonferenz.

Umfangreiche Informationen über OE finden sich auf der Hompage des Organization Development Network: www.odnetwork.org.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Prof. Dr. Markus H. Dahm
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Wie schafft man eine strategische Neuorientierung in einem schwierigen Marktumfeld? Bei Raytheon Anschütz ist dieser Kurswechsel mit Lean Six Sigma, einer Kombination aus Lean Management und der Managementmethode Six Sigma, gelungen. Um die Jahrtausendwende hat der Rüstungskonzern aus den USA unternehmensweit Stück für Stück die neue Unternehmenskultur etabliert, um die Ziele der höheren Kundenzufriedenheit und Qualitätssteigerung zu erreichen. In ihrem Beitrag berichten Prof. Dr. Markus Dahm und Heiko Süthoff von der praktischen Umsetzung am Standort Kiel.
von Dr. Adrian Etter
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Soft Skills spielen für die Leistungsfähigkeit komplexer Organisationen eine entscheidende Rolle. Allerdings können sie nicht von oben "verordnet" werden. Dr. Adrian Etter schildert die Gestaltung eines Führungskräftetreffens zum Thema Konfliktmanagement im Rahmen eines OE-Projekts bei den Schweizerischen Bundesbahnen. Der Clou dabei war, dass die Teilnehmer durch das Setting selbst in die Expertenrolle versetzt wurden und sich dadurch gemeinsam das Thema erarbeiteten.
von Stephanie Borgert
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Die Kultur eines Unternehmens oder eines Projekts managen zu wollen ist Humbug, meint Stephanie Borgert. Die meisten dieser Beratungsansätze seien bereits zum Scheitern verurteilt, bevor sie überhaupt begonnen werden. Denn Kultur ist komplex und nicht linear. Leitbilder, Regeln, neue Prozesse oder Verhaltensänderungen taugen deshalb nichts, solange nicht ein dauerhafter Prozess der Reflexion und der Werte-Arbeit gestartet wird. Kultur lässt sich zwar sehr wohl positiv beeinflussen, aber das Ergebnis lässt sich weder prognostizieren noch exakt messen.
von Prof. Dr. Markus H. Dahm
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Lean Management, Six Sigma und Lean Sigma sind beileibe nicht mit Entlassungen und Kostenreduzierungen gleichzusetzen! Ganz im Gegenteil – Programme zur Operational Excellence sind auf die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter angewiesen und sollen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens stärken. Prof. Dr. Markus H. Dahm und Aaron D. Brückner entlarven weitverbreitete Vorurteile von Beratern, Topmanagern und betroffenen Mitarbeitern gegenüber strategischen Managementkonzepten als fatale Fehleinschätzungen, die den Erfolg von Change-Projekten verhindern.
von Oliver Fischer
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Es gibt keine Blaupause für die Einführung agiler Software-Entwicklung! Wer von den Vorteilen agiler Vorgehensweisen profitieren will, muss auch zu einem anspruchsvollen Kulturwandel bereit sein! Dies sind die beiden wichtigsten Botschaften, die Oliver Fischer, Leiter des Center of Competence Agile bei der Fiducia IT AG, übermittelt. Ausführlich schildert er die Vorgehensweisen sowie die bisherigen Erfahrungen und Erfolge eines der größten IT-Dienstleister im Bankwesen auf dem Weg zur agilen Organisation.
von Andrea Maier
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Während bei der Agilen Transition der Fokus häufig auf den Teams, den Methoden und den Prozessen liegt, geraten die neuen Kompetenz- und Einflussbereiche der Führungskräfte schnell aus dem Blickfeld. Wie es gelingen kann, die Führungskräfte bei diesem Veränderungsprozess aktiv einzubinden, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiten und abschließenden Teil.
von Andrea Maier
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Während sich Mitarbeiter und Teams über neu hinzugewonnene Verantwortungen freuen, bedeutet der Agile Wandel für viele Führungskräfte, dass ihre Kompetenz- und Einflussbereiche sich erheblich verändern – ein Thema, das eine Menge Zündstoff birgt! Wie man in einem Geschäftsbereich der Deutschen Telekom mit diesem sensiblen Thema umging, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiteiligen Beitrag.
von Torsten G. Scheller
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Wird in Ihrem Unternehmen zu viel Zeit in Meetings verbummelt? Oder sind manche Prozesse viel zu kompliziert? Dann probieren Sie doch einmal "Culture Hacking" aus. Damit lassen sich kleine Veränderungen von innen heraus anstoßen, die große Auswirkungen auf die Projekt- oder Unternehmenskultur haben können. Dass diese Change-Methode einfach anzuwenden ist, zeigt Torsten G. Scheller praxisnah an einem Beispiel.
von Dr. Adrian Etter
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Reorganisationen verunsichern Betroffene und rufen Widerstände hervor. Einen ungewöhnlichen Weg, um diese mit Witz und Humor aufzulösen und dadurch Betroffene zu Mitwirkenden zu machen, beschreibt Adrian Etter anhand eines Fallbeispiels bei einer Organisationseinheit der Schweizerischen Bundesbahnen. Während eines technologiegetriebenen Transformationsprozesses galt es, die Vertrauenskrise der Mitarbeitenden gegenüber dem Leitungsteam zu überwinden. Mit Hilfe einer "Karnevalistischen Intervention" gelang es ihm, die Blockaden zu lösen.
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Scrum ist derzeit in aller Munde – was aufgrund der zahlreichen Erfolgsgeschichten nicht weiter verwunderlich ist. Mittlerweile möchten viele Unternehmen auf den Zug aufspringen, um von den Vorteilen agiler Projekte zu profitieren. Oliver Knittel und Otmar Seckinger hingegen beobachten, dass Scrum-Einführungen zunehmend scheitern. Doch woran liegt das und auf welche Faktoren sollte man bei der Scrum-Einführung achten?
von Cornelia Wüst
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Nicht nur der einzelne Mitarbeiter, sondern auch das Unternehmen als Ganzes muss mit Rückschlägen und kritischen Wettbewerbsfaktoren umgehen können. Doch wie kann eine Organisation seine Widerstandsfähigkeit erhöhen? Cornelia Wüst und Markus Wanner beschreiben in diesem Beitrag, was ein resilientes Unternehmen ausmacht und welche Faktoren Einfluss auf die Resilienz einer Organisation haben. Im Anschluss zeigen sie, wie der Weg gestaltet werden kann, um ein unternehmensweites Resilienzprogramm zu verankern.
von Marc Löffler
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Im ersten Teil dieses Beitrags stellte Marc Löffler die sechs Phasen einer Retrospektive vor und zeigte, wie sich mit diesem Vorgehen auch ein ergebnisorientierter Kick-Off-Workshop gestalten lässt. Dieser zweite und abschließende Teil beschreibt, wie man Retrospektiven während des Change-Projekts durchführt und effektiv in den Veränderungsprozess integrieren kann.
von Marc Löffler
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In vielen Veränderungsprojekten werden zu Beginn Maßnahmen beschlossen, die sich im Nachhinein als ungünstig erweisen. Um dem vorzubeugen, plädiert Marc Löffler dafür, Feedbackschleifen in Form von Retrospektiven in den Change-Prozess einzubauen. Durch die ständige Kontrolle gemeinsam im Team lässt sich überprüfen, ob die definierten Maßnahmen auch wirklich die gewünschte Wirkung erzielen. Möglichen Abweichungen können die Beteiligten somit frühzeitig entgegenwirken. Im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags stellt Marc Löffler die sechs Phasen einer solchen Retrospektive vor und zeigt, wie sich diese Struktur auch auf den Kick-Off-Workshop übertragen lässt.
von Dr. Tomas Bohinc
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Nachdem er im ersten Teil seiner Artikelserie die Rahmenbedingungen, Erfolgsfaktoren, Ziele und Prinzipien einer Real-Time-Strategic-Change-Konferenz (RTSC-Konferenz) vorgestellt hat, zeigt Dr. Tomas Bohinc im zweiten und abschließenden Teil nun anhand eines fiktiven Konferenzberichts, wie eine RTSC-Konferenz als Projekt-Kick-off ganz konkret abläuft und welche Methoden zum Einsatz kommen können.
von Dr. Adrian Etter
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Geschäftsprozesse zu optimieren, während gleichzeitig der Betrieb auf vollen Touren läuft, ist eine herausfordernde Aufgabe. Umso beeindruckender erscheint die Organisationsentwicklung, welche die Cargo Leitzentrale der Schweizer Bundesbahn 2009 durchführte. Denn rund um die Uhr ist sie dafür verantwortlich, dass täglich ca. 195.000 Tonnen Güter pünktlich und sicher an ihrem Zielort ankommen. Dr. Adrian Etter, der diesen OE-Prozess begleitete, beschreibt die Schritte dieses anspruchsvollen Projekts, bei dem die Schichtübergabe neu gestaltet wurde. Durch die intensive Einbindung aller Beteiligten gelang nicht nur eine reibungsfreie Einführung des verbesserten Prozesses, sondern entstand auch ein neues Verantwortungsbewusstsein bei den Beteiligten, das sogar eine Reorganisation überdauerte.
von Dr. Tomas Bohinc
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Sie haben Arbeitsprozesse in Ihrem Großunternehmen grundlegend neu konzipiert oder wollen ein Kick-off für ein großes Change-Projekt durchführen? Dann ist eine Real-Time-Strategic-Change-Konferenz genau das Richtige, um alle Stakeholder frühzeitig mit ihrem Wissen einzubeziehen und sicherstellen, dass diese den Wandel unterstützen. Dr. Tomas Bohinc stellt im ersten Artikel die Methode zur Moderation großer Gruppen vor. Er beschreibt die grundsätzlichen Rahmenbedingungen, was Sie mit ihr erreichen können und nach welchen Prinzipien Sie eine solche Konferenz ausgestalten sollten. Auch geht er darauf ein, wie Sie eine Konferenz vorbereiten, welches die Erfolgsfaktoren sind und beschreibt den Konferenzablauf.
von Dr. Dieter Massa
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Anstatt gezielt Geschäftsprozesse zu optimieren oder Organisationsentwicklungen durchzuführen, entscheiden sich Unternehmensführungen oft dafür, eine neue Software zu installieren. Sie hoffen, dass die Einführung z.B. einer ERP-Software automatisch die Effizienz der Mitarbeiter steigert. Dr. Dieter Massa zeigt anhand von Beispielen, dass dies ein Trugschluss ist. Er plädiert dafür, Veränderungsvorhaben deutlich als solche zu benennen und die IT lediglich als Mittel zum Zweck zu betrachten. Er gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um die Erfolgsaussichten von Organisationsentwicklungen zu steigern und sie richtig durch IT zu unterstützen.
von Johannes Ritter
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Die Einführung Agilen Projektmanagements ist mit erheblichen Kosten verbunden, z.B. für Trainings der Mitarbeiter oder für eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse. Agile Methodik kann deshalb nur mit Unterstützung des Topmanagements erfolgreich eingeführt werden. Um diese Unterstützung zu gewährleisten, empfehlen Johannes Ritter und Christine Marburger, einen Business Case zu erstellen, der Kosten und Nutzeffekte in nachvollziehbaren Prognosen quantifiziert. In diesem Artikel beschreiben die Autoren anhand eines Praxisbeispiels, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte.
von Prof. Dr. Andreas Daum
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Die Open Space Technology (OST) ist eine Moderationsmethode für Großgruppen, welche bei Organisationsentwicklungsprojekten (OE-Projekten) zur Entwicklung von Lösungsansätzen und zur Akzeptanz der Veränderungen beitragen kann. Im zweiten Teil des Artikels zeigen Prof. Dr. Andreas Daum und Alina Lapp anhand eines fiktiven, aber praxisnahen Beispiels Einsatzmöglichkeiten für die OST in OE-Projekten auf. Abschließend skizzieren sie die Grenzen der Methode.
von Prof. Dr. Andreas Daum
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Die "Open Space Technology", eine Moderationsmethode für Großgruppen, gibt den Teilnehmern während einer Veranstaltung den Freiraum, in Kleingruppen selbstorganisiert Lösungen für dringliche und komplexe Probleme zu erarbeiten. Prof. Dr. Andreas Daum und Alina Lapp stellen die Prinzipien dieser Methode vor und schildern den Ablauf einer Open-Space-Veranstaltung sowie ihre Erfolgsfaktoren. Eine ausführliche Checkliste unterstützt Sie bei der Vorbereitung einer Veranstaltung für 20 bis 100 Teilnehmer.
von Verena Korn
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Müssen neue Züge angeschafft oder Schienenstrecken modernisiert werden, sind die Investitionen dafür sehr hoch. Fehler bei der Durchführung solcher Projekte verursachen enorme Kosten. Um eine hohe Projektmanagement-Qualität sicherzustellen, prüften die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), wie zukünftig eine Auswahl solcher Projekte internen Reviews unterzogen werden könnte. Verena Korn und Patrick Gross beschreiben Vorbereitung und Durchführung des entsprechenden Pilotprojekts und zeigen, mit welchen Maßnahmen sie die für den produktiven Betrieb erforderliche hohe Akzeptanz bei den Stakeholdern erreichten.
von Thomas Lieder
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Die Einführung der agilen Methode Scrum kann in einem Unternehmen auf zwei verschiedene Arten geschehen: Bei der Einführung "von oben" ist das gesamte Unternehmen über das Vorhaben informiert und die Geschäftsleitung fungiert als treibende Kraft. Eine Alternative dazu ist die Einführung "von unten". Dabei wird die Einführung zunächst nur innerhalb der IT-Abteilung vorangetrieben. Hat sich Scrum dort etabliert und setzen es die Softwareentwickler erfolgreich ein, erfolgt schließlich der Roll-Out in der gesamten Organisation. In diesem zweiten und abschließenden Teil zeigen Thomas Lieder und Katja Roth auf was bei der Einführung "von unten" zu achten ist.
von Prof. Dr. Michael Reiß
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Schnell, kostengünstig und wirkungsvoll – so sollen Projekte idealerweise abgewickelt werden. Doch wie lassen sich diese teils gegensätzlichen Anforderungen erfüllen? Können Web-2.0-Instrumente, wie Wikis, Blogs oder Online-Befragungen die Projektabwicklung tatsächlich unterstützen? Eine an der Universität Stuttgart durchgeführte Online-Befragung von Projektleitern, Führungskräften und Fachexperten aus dem Bereich Neue Medien sollte diese Frage klären. Prof. Dr. Michael Reiß, Frank Ehrenmann und Dirk Steffens vom Lehrstuhl für Organisation am Betriebswirtschaftlichen Institut stellen die Ergebnisse vor und zeigen, welche Potenziale die Web-2.0-Instrumente zur Unterstützung der Projektarbeit haben.
von Angelika Collisi
24 Bewertungen
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2 Kommentare
Wer in einem Unternehmen eine Veränderung umsetzen möchte, muss mit Widerstand rechnen. Es gibt immer Personen, die der Veränderung misstrauisch oder sogar ablehnend gegenüberstehen. Diese so genannten "Skeptiker" können das Projekt gefährden – insbesondere wenn sie viel Einfluss im Unternehmen haben. Die Change Managerin Angelika Collisi stellt verschiedene Typen von Skeptikern vor und beschreibt Maßnahmen, um sie für das Projekt zu gewinnen oder – falls das nicht möglich ist – ihren negativen Einfluss zu minimieren.
von Barbara Brecht-Hadraschek
4 Bewertungen
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Viele Unternehmen knüpfen an Fusionen und Übernahmen große Erwartungen: Kundenzuwachs, Synergien, Gewinnsteigerungen. Oft werden diese Ziele aber nicht erreicht, weil die Post Merger Integration (PMI) – der notwendige Veränderungsprozess in den fusionierenden Unternehmen – unterschätzt oder falsch angegangen wird. Aber worauf muss man achten, um ein PMI-Projekt erfolgreich durchzuführen? Barbara Brecht-Hadraschek recherchierte Erfolgsfaktoren und befragte Integrationsmanager großer Firmen nach ihren Erfahrungen und Strategien. Die Erkenntnisse und Empfehlungen hat sie in diesem Beitrag zusammengestellt.
von Dr. Sebastian Saxe
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Der IT-Dienstleister Dataport arbeitet für die öffentlichen Verwaltungen von vier Bundesländern – im öffentlich-rechtlichen Bereich ein immer noch einzigartiges Beispiel. Dataport entstand in einer mehrstufigen Fusion aus Einrichtungen der Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern und Bremen. Insgesamt waren rund 1.500 Menschen von den Fusionen betroffen. Ziel des Projekts war es, die zuvor verteilten Fachkompetenzen länderübergreifend zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig sollte die Effizienz durch die gemeinsame Benutzung von Infrastrukturen gesteigert werden. Dr. Sebastian Saxe beschreibt, wie in einem langfristig angelegten Organisationsentwicklungsprozess die bestehenden Unternehmenskulturen der Landeseinrichtungen in das neue Unternehmen Dataport integriert wurden.
von Till Balser
27 Bewertungen
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Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.
von Max L.J. Wolf
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Organisationsentwicklungsprojekte laufen oft aus dem Ruder, weil einfache, offensichtliche Erfolgsfaktoren nicht beachtet werden. Max L. J. Wolf listet scheinbar selbstverständliche, aber in der Praxis oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren auf und begründet, warum man sie nicht außer Acht lassen darf.
von Christoph Bauer
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Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung.
von Martin Kittel
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Die IT Infrastructure Library (ITIL) enthält eine Sammlung von Best-Practice-Ansätzen zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT Services. Sie beschreibt das WAS der Prozessgestaltung, aber nicht das WIE. Somit bleibt auch die Frage offen, wie ITIL-Prozesse eingeführt werden sollen. Martin Kittel, Torsten J. Koerting und Dirk Schött greifen dieses Manko auf und beschreiben, wie eine Implementierungsmethode ausgewählt werden kann. Das Vorgehen wird anhand eines Projekts erläutert, das die Autoren bei einem mittelständischen IT-Dienstleister durchgeführt haben.
von Andreas Frick
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Der erste Teil des Beitrags erläuterte das Konzept der IT Infrastructure Library (ITIL) sowie Hintergründe, Anwendungsbereich und Entstehungsgeschichte. Im zweiten Teil zeigen Andreas Frick und Rainer Fröhlich, wie die ITIL in der Praxis adaptiert und auf eine Organisation übertragen werden kann und welche Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen. Als Beispiel dient ein Projekt, das beim Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH) zur Organisations- und Prozessoptimierung durchgeführt wurde.
von Andreas Meyer-Eggers
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Um der steigenden Komplexität in der Produktentwicklung zu begegnen, implementieren viele Unternehmen entsprechende Softwareprogramme. Oft verfügt aber die Unternehmensorganisation nicht über das dafür erforderliche Kompetenzniveau und die Mitarbeiter sind mit der Software überfordert. In seinem Beitrag erläutert Andreas Meyer-Eggers, dass sich solche Probleme vermeiden lassen, indem die relevanten Prozesse, Methoden und Tools bereits vor der Implementierung definiert und implementiert werden. In dieser Vorbereitungsphase ist es sinnvoll, Standard-Software zu verwenden, da diese bei den Mitarbeitern hohe Akzeptanz genießt. Der Umstieg auf ein IT-System sollte erst erfolgen, wenn die Organisation mit den neuen Prozessen vertraut ist. Der Autor erklärt anhand von Beispielen aus der Praxis, wie man dabei vorgeht.
von Christopher Nimsch
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Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA - bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungsergebnisse der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit sowie deren Ursachen zu identifizieren. Christopher Nimsch beschreibt die Methode und erklärt, wie die Wirksamkeit der Projektarbeit erhöht werden kann.
von Jürgen Pfannenmüller
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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.
von Philippe Nussbaum
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Stefan Becker
10 Bewertungen
4.5
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In vielen Unternehmen fehlen einheitliche und durchgängige Prozesse, die Basis für eine effiziente Organisation und Voraussetzung für hohe Qualität und Kundenorientierung sind. Um die bestehenden Organisations- und Prozessstrukturen zu verbessern, müssen diese jedoch zunächst analysiert und vollständig abgebildet werden. Tools zur Prozessvisualisierung helfen dabei, die meist komplexen Unternehmensprozesse übersichtlich darzustellen. Stefan Becker beschreibt in seinem Beitrag die wesentlichen Schritte der Prozessanalyse und zeigt am Beispiel von Microsoft Visio, wie Visualisierungssoftware sinnvoll eingesetzt werden kann.
von Ina Wohlgemuth
5 Bewertungen
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Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.
von Gero Lomnitz
5 Bewertungen
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Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden. Diese Warnzeichen werden jedoch oft nicht rechtzeitig wahrgenommen oder es wird nicht richtig darauf reagiert. Gero Lomnitz, der sich seit Jahren mit dem Thema Projektreview befasst, beschreibt in seinem Beitrag den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten.
von Cornelia Niklas
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Die Qual der Wahl - auf die Auswahl eines Enterprise Resource Planning Systems (ERP-Systems), passt diese Formulierung ausgezeichnet. ERP-Systeme ermöglichen es, die gesamte Auftragsabwicklung eines Unternehmens durchzuführen. Entsprechend vielfältig ist das Spektrum der angebotenen Lösungen. Um bei dieser Vielfalt die Software auszuwählen, die den Anforderungen des Unternehmens am besten entspricht, ist ein sorgfältig vorbereiteter Auswahlprozess erforderlich. Cornelia Niklas beschreibt in diesem Artikel anhand eines Fallbeispiels, wie ein Auswahlprojekt gestaltet werden kann, das einerseits zügig eine Entscheidung für eine passende Lösung herbeiführt und andererseits schon frühzeitig wichtige Weichen für die spätere Einführung der Programme stellt.
von Prof. Dr. Peter Kruse
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3.4
2 Kommentare
Im Zuge der Globalisierung und der steigenden Vernetzungsdichte sind viele Unternehmen gezwungen, alte Konzepte zu überdenken und sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen. Aber Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich. Häufig wird der Umgestaltungsprozess erst begonnen, wenn das Unternehmen schon in der Krise steckt. Das Management hat die Aufgabe, Neuerungen frühzeitig einzuleiten und die dadurch entstehende Unsicherheit kreativ zu nutzen. Dies setzt Vision und Eigeninitiative voraus. Prof. Dr. Peter Kruse zeigt an einfachen Beispielen, wie sich durch elementare Veränderungen neue Leistungshorizonte eröffnen können und gibt hilfreiche Anregungen für den richtigen Umgang mit Unsicherheit.
von Helmut Krüger
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Georg von Stein
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Wenn Firmen sich in Form einer Reorganisation häuten, geht für viele oft auch die Schutzschicht ihrer Arbeitsplätze verloren. Reorganisationen entfachen viel Brisanz, an der sie oftmals scheitern können. Um die schwierigen Umbruchprozesse in einer Reorganisation erfolgreich zu meistern, holen Unternehmen sich oft externe Coaches als Helfer. Doch kann ein Coach tatsächlich das Dynamit entschärfen, das bei einer Reorganisation entsteht? Georg von Stein sprach mit Uwe Böning, der als Coach seit knapp 20 Jahren Unternehmen bei der Reorganisation nach Fusionen und Akquisitionen begleitet, darüber, was er zum Erfolg eines Reorganisationsprojekts beiträgt und wie er dabei vorgeht.
von Karsten Trebesch
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"Projektmanagement ist stark renovierungsbedürftig." Davon ist Karsten Trebesch nach mehr als 30 Berufsjahren als Projektmanager, Coach und Wissenschaftler überzeugt. Seinen ursprünglichen Nutzen habe es längst verloren. Doch wo liegen die Ursachen für diesen Negativtrend? Und wie lässt er sich stoppen? Karsten Trebesch nimmt das Projektmanagement in seinem Beitrag kritisch unter die Lupe und nennt Wege, es wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
von Cornelia Niklas
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Unternehmen verschenken ein großes Potenzial, wenn sie ein erfolgreiches Projektteam nach Projektabschluss einfach auflösen. Denn eine eingespielte Mannschaft bringt mehr Leistung als eine, die sich erst finden muss. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Beitrag, was Projektverantwortliche und Management beachten sollten, wenn sie ein Team auf Dauer am Leben erhalten wollen, und welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten, um es nutzbringend für Folgeaufgaben einsetzen zu können.
von Uwe Feddern
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Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in eine gewachsene Unternehmensstruktur erfordert massive Veränderungen. Nicht nur Organisationsformen und Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur ist davon berührt. Widerstände von betroffenen Mitarbeitern können das Projekt zu Fall bringen. Begleiten die Projektverantwortlichen diesen Veränderungsprozess aber mit Methoden und Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE), sind Akzeptanz und Identifikation bei den Betroffenen deutlich höher. Uwe Feddern und Andreas Winkelmann beschreiben in ihrem Praxisbericht am Beispiel der Deutsche Post Express GmbH, wie eine erfolgreiche Systemeinführung aussehen kann.
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