Risikovorsorge

Nach der Risikoidentifzierung und Risikobewertung ist es Aufgabe der Risikovorsorge, das kumulierte Projektrisiko so weit als möglich zu reduzieren.

Methoden der Risikovorsorge sind:

  • Risikovermeidung durch Eliminierung von Risikofaktoren oder Änderungen des Projektplans
  • Risikoverminderung durch Reduzierung von Risikofaktoren oder Verringerung der Tragweite eines Risikos
  • Risikoabwälzung durch vertragliche Übertragung eines Risikos auf eine andere Partei (z.B. Auftragnehmer)
  • Risikofinanzierung durch Bildung von Rücklagen oder Abschluss geeigneter Versicherungen
  • Entwicklung von Fallback-Plänen für das Eintreten von Risiken
Das Akzeptieren eines Risikos ohne das Ergreifen von irgendwelchen Maßnahmen ist zwar eine Reaktionsmöglichkeit auf ein Risiko, kann aber nicht logisch als Methode zur Risikovorsorge betrachtet werden. Dennoch wird das Akzeptieren eines Risikos in der Literatur zu den Bewältigungsstrategien von Risiken gezählt, wie z.B. im PMBOK Guide oder bei PRINCE2. Hingegen werden die Punkte "Risikofinanzierung" und "Risikoabwälzung" häufig zum Punkt "Risikoübertragung" zusammengefasst, obwohl eine Finanzierung des aufgetretenen Schadens nicht das Risiko selbst mindert.

Die nach den Maßnahmen der Risikovorsorge neu bewerteten Projektrisiken stellen die Restrisiken des Projekts dar.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Rüdiger Liebe
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Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten.
von Ronny Schwab
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Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt. Nachdem Ronny Schwab im ersten Teil die grundsätzliche Funktionsweise der STEP-Analyse vorgestellt hat, beschreibt dieser zweite und abschließende Teil den Praxiseinsatz der Methode an einem realitätsnahen Beispiel.
von Ronny Schwab
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Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B. die politischen oder ökonomischen Rahmenbedingungen. Ronny Schwab beschreibt im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags die grundsätzliche Funktionsweise der Methode.
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von Christoph Hohenegg Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Björn Engelhardt
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Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.
von Jürgen Baumeister
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Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister. In der Realität wird dem Risikomanagement in Projekten jedoch immer noch ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. Das kostet wertvolle Ressourcen. Anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele beschreibt der Autor, welche Konsequenzen der nachlässige Umgang mit Risiken haben kann und wie hier kostspielige und nervenzehrende Umwege hätten vermieden werden können. Er zeigt, welchen Nutzen proaktives und kontinuierliches Risikomanagement sowie das Erfassen von Risiken in einer Datenbank für Ihr Unternehmen stiftet.
von Ralf-Peter Frick
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Projektleiter und Risikomanager, die Risikomanagement in ihrem Unternehmen etablieren wollen, suchen dafür oft eine geeignete Handlungsanleitung. Eine solche bietet der Prozess "Risikomanagement" des internationalen und branchenübergreifenden Standards SPICE. Ralf-Peter Frick zeigt anhand konkreter Beispiele, wie Sie den Prozess in der Praxis korrekt anwenden können. Dadurch erhalten Sie eine Vorstellung davon, wie sich Risikomanagement in ihrem Unternehmen aufbauen oder in einem Projekt etablieren lässt.
von Beat R. Schybli
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Um langwierige Diskussionen mit den Stakeholdern, insbesondere mit dem Projektauftraggeber zu vermeiden, weisen Projektleiter ihre Sicherheitsreserve häufig nicht transparent aus. Ein sinnvolles Werkzeug, das die notwendige Contingency Reserve für die Stakeholder nachvollziehbar macht, fehlte dem Projektleiter bisher. Beat R. Schybli hat eine Methode entwickelt, mit der er anhand konkreter Kriterien die Sicherheitsreserve bestimmt und diese in den Planungsdokumenten zur Zeit- und Kostenplanung nachvollziehbar angibt.
von Andreas Wolf
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Im Projekt kommt Risikomanagement oft zu kurz – dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters. Andreas Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich Risiken pragmatisch identifizieren, vermeiden und verkleinern lassen. Außerdem zeigt er, wie sich Projektleiter mit Sofortmaßnahmen für den Eintritt von Risiken rüsten können.
von Klaus Schuster
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Es passiert immer wieder, dass wichtige Teammitglieder das Projekt von heute auf morgen verlassen. Gibt es keinen Ersatz – was oft der Fall ist – gerät das Projekt in eine Krise. Klaus Schuster erklärt, was ein Projektleiter tun kann, um den Personalausfall zu kompensieren und die Krise zu meistern. Außerdem gibt er Empfehlungen für Präventionsmaßnahmen.
von Dr. Wolfgang Kühnel
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Während Claimsmanagement im angelsächsischen Sprachraum fester Bestandteil des Projektmanagements ist, sucht man es hierzulande oft vergeblich. Außer bei komplexen Großprojekten sehen es deutsche Projektmanager häufig als schlechten Stil an, Claims gegenüber einem Geschäftspartner geltend zu machen. Dennoch ist dies nicht nur für die Absicherung des wirtschaftlichen Projekterfolgs wesentlich, sondern auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen selbst. Gerade deshalb sollten Projektleiter ein besonderes Eigeninteresse daran haben, dass ihr Unternehmen Claimsmanagement einführt und konsequent umsetzt. Dr. Wolfgang Kühnel erklärt die Grundlagen des Claimsmanagements und zeigt, worauf bei der Vertragsgestaltung und Projektdurchführung zu achten ist.
von Markus Körner
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Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
von Markus Körner
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Nicht kleckern, sondern klotzen! So hätte das Motto von Kolumbus lauten können. Seine Ziele waren groß: Er wollte den direkten Seeweg nach Indien finden, Vizekönig werden und in die Geschichte eingehen. Seine Forderungen an seine Auftraggeber waren königlich, seine Methoden gewagt, seine Vorbereitungen vorbildlich. Für Projekte mit hoher Unsicherheit kann man aus Kolumbus' Expedition viel lernen. Markus Körner stellt fünf Lektionen vor.
von Markus Körner
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Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.
von Jessika Herrmann
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Fehler sind in Projekten zwar unerwünscht, aber sie gehören zum normalen Alltag. Um konstruktiv mit ihnen umzugehen, sollte man sie weder als Katastrophe betrachten noch unter den Teppich kehren. In diesem Tipp zeigen Jessika Herrmann und Georg Angermeier, wie Sie als Projektleiter mit den Fehlern Ihrer Mitarbeiter richtig umgehen und die Ursachen beseitigen.
von Volker Stroh
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Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.
von Prof. Dr. sc. math. Roman Boutellier
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Risikomanagement ist oft mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, weshalb viele Projektleiter es als eine unnötige Belastung ansehen. Doch das Risikomanagement kann erfolgsentscheidend sein: Viele Projekte scheitern, weil die Risiken nicht gewissenhaft erhoben und bearbeitet wurden. Wie lässt sich also gutes Risikomanagement mit einem zeitlich vertretbaren Aufwand umsetzen? Roman Boutellier, Peter Gabriel, Berthold Barodte und Eric Montagne stellen eine einfache und praxiserprobte Methode vor, mit der Unternehmen mit Hilfe eines einheitlichen und standardisierten Risiko- und Maßnahmenkatalogs ein gutes und effizienteres Projektrisikomanagement durchführen können. Dem Artikel beigefügt ist ein entsprechendes Microsoft Excel-Tool, das zur Risikobearbeitung genutzt und editiert werden kann.
von Tanja Kaul
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Selbstständige Projektmitarbeiter müssen – sofern sie keine entsprechenden Vereinbarungen getroffen haben – für Ihre Versäumnisse und Fehler gegenüber dem Auftraggeber voll einstehen. Da es in Projekten oft um hohe Summen geht, ist es sinnvoll, sich gegen den Haftungsfall abzusichern. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann erläutern in ihrem Beitrag, welche Möglichkeiten der Absicherung es für selbstständige Projektmitarbeiter gibt.
von Tanja Kaul
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Während externe Projektleiter für selbst verursachte Schäden voll haften, können interne Projektleiter und -mitarbeiter für ihre Fehler nur unter bestimmten Umständen zur Rechenschaft gezogen werden. Trotzdem ist Vorsicht geboten, denn grundsätzlich können auch sie haftbar gemacht werden - und in Projekten geht es im Schadensfall oft um hohe Summen. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann erläutern die Haftungsregelungen für interne Projektleiter und -mitarbeiter.
von Dr. Martin Kärner
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die speziell für solche Situationen trainieren. Dr. Martin Kärner analysiert im dritten und letzten Teil der Artikelfolge die charakteristischen Merkmale von Kriseneinsatzkräften und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Gefährliche Situationen ("Krisen") sind mit dem richtigen Instrumentarium vermeidbar. Das beweisen z.B. Fluggesellschaften und deren Crews oder Luft- und Raumfahrtunternehmen. Nachdem der erste Teil dieser Artikelfolge die Unterschiede zwischen Risiko- und Krisenmanagement geklärt hat, geht Dr. Martin Kärner im zweiten Teil der Frage nach, wie sich so genannte "hoch zuverlässige Organisationen" gegen Krisen wappnen. Er analysiert die charakteristischen Merkmale solcher Organisationen und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Prof. Dr. Uwe Braehmer
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Enge Termine, wenig Ressourcen, viel Druck – da vergisst man als Projektleiter schon einmal, dass es bei der Projektarbeit auch arbeitsrechtliche Vorschriften zu beachten gilt. Doch Vorsicht: Bei Gesetzesverstößen haftet im ungünstigsten Fall sogar der Projektleiter persönlich. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt anhand von drei Beispielen, welche Vorschriften es zu beachten gilt, wie man als Projektleiter mit der Gewerbeaufsicht und der Berufsgenossenschaft richtig umgeht und sich – auch in schwierigen Situationen - rechtlich absichert.
von Dr. Martin Kärner
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Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.
von Cornelia Niklas
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Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine ERP-Software einführen möchten, sollten Sie die Schwierigkeiten kennen, die mit diesem Vorhaben verbunden sind. Mitarbeiter, die dem neuen System skeptisch gegenüberstehen oder es sogar blockieren, können die Einführung ebenso zum Scheitern verurteilen wie inkonsistente Daten im Altsystem oder eine ungünstige Gestaltung von Geschäftsprozessen. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Artikel die häufigsten Fallstricke auf und beschreibt, wie Sie Ihre ERP-Sofware sicher in den Echtbetrieb führen.
von Christian Wilkens
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Wer optimale Entscheidungen treffen möchte, braucht einen standardisierten Prozess der Entscheidungsfindung. Im Rahmen dieses Prozesses müssen alle Entscheidungsalternativen auf der Grundlage objektiver Kriterien bewertet und verglichen werden. Im zweiten Teil des Artikels stellt Christian Wilkens die neun Schritte der Entscheidungsfindung vor und zeigt, welche typischen Herausforderungen für Projektleitung und Team damit verbunden sind.
von Wolfgang Stalder
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4.25
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Budgetüberschreitung und Terminverzug - das sind die Gemeinsamkeiten der bedeutenden Mega-Projekte der vergangenen 200 Jahre. Sowohl der Bau des Panama-Kanals als auch die Entwicklung der Concorde verschlangen ein Vielfaches des geplanten Budgets ohne dabei einen Nutzen zu generieren, der diesen finanziellen Aufwand rechtfertigen würde - zumindest hatte es lange Zeit diesen Anschein. Betrachtet man Mega-Projekte aus historischer Perspektive, müssen viele Negativ-Urteile revidiert werden. Wolfgang Stalder hat Daten zu bedeutenden Großprojekten gesammelt und zusammengestellt. In seinem Artikel analysiert er ihre Charakteristika und Gemeinsamkeiten und erläutert wichtige Einflussfaktoren. Nutzen und Wirtschaftlichkeit bewertet er aus historischer Sicht neu.
von Frank Gürgens
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Ein Projekt setzt alle Beteiligten großen Belastungen aus und manchmal trübt sich unter diesem Druck der Blick für das Wesentliche. Hier ist es sinnvoll, eine Liste der ganz persönlichen Stolperfallen anzulegen und während der Projektdurchführung immer wieder zu prüfen, ob wichtige Arbeitsschritte vergessen wurden oder sich altbekannte Fehler vielleicht erneut eingeschlichen haben. Frank Gürgens führt in seinem Artikel häufige Fehler von Projektleitern auf, bietet Lösungen an und liefert so die Vorlage für eine eigene Stolperfallen-Liste. Der Artikel bezieht sich zwar auf Projekte im Software- und Multimedia-Bereich, viele Ratschläge lassen sich aber auf andere Projekttypen übertragen.
von Regina Wolf-Berleb
7 Bewertungen
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Gefahr erkannt - Gefahr gebannt. Was für den Alltag zutrifft, gilt im Wesentlichen auch für das Projektmanagement. Wer Risiken erkennt und senkt, erhöht die Chancen einer erfolgreichen Projektdurchführung. In ihrem Tipp erläutert Regina Wolf die vier wichtigsten Schritte der Risikoanalyse.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Volker Schönichen
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Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
von Reinhard P. Oechtering
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Vorgehensmodelle dienen dem Projektleiter als Leitgerüst und Orientierung für die Planung und Durchführung eines Projekts. Dabei bietet das inkrementorientierte Vorgehensmodell als Kernelement der so genannten "agilen Methoden" handfeste Entwicklungsvorteile. Umfragen zeigen allerdings, dass das Wasserfallmodell als prominenter Vertreter der sequenziellen Vorgehensweise immer noch eine dominante Stellung einnimmt. Reinhard P. Oechtering beschäftigt sich in diesem Artikel ausführlich mit der risikoreduzierenden Wirkung inkrementorientierter Vorgehensweisen und geht dem "Scheinargument" der mangelnden Planungssicherheit auf den Grund, das immer wieder gegen die inkrementorientierten Vorgehensweise vorgebracht wird.
von Stefan Vestl
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Oft gibt es schon vor dem Projektstart gefährliche und zunächst nicht sichtbare Spannungsfelder, die sich bei der Projektumsetzung negativ auf den Projekterfolg auswirken können. Die Ursachen liegen häufig in unterschiedlichen Sichtweisen seitens des Projektumsetzers (Lieferanten) und des Kunden zu den Projektinhalten, zur Durchführung und zum Projektmanagement. Die "Start- & Delta-Diagnose", die unser Leser Stefan Vestl entwickelt hat, hilft dabei, solche Unstimmigkeiten frühzeitig aufzudecken. In diesem Tipp stellt er die praxiserprobte Methode vor und beschreibt ihre Anwendung.
von Helmut Krüger
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt
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Die Automobilindustrie als einer der bedeutendsten deutschen Wirtschaftszweige ist sehr exportorientiert. Für die Zulieferer ergibt sich daraus die nicht immer einfache Frage, ob sie das Exportland von Deutschland aus beliefern sollen oder ob ein Zweigwerk im Ausland die bessere Alternative darstellt. Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Susanne Bender haben die Projektrisiken für die Automobil-Zulieferindustrie beim Aufbau und Betrieb von Zweigwerken im Ausland systematisch untersucht und ausgewertet, um dem Praktiker eine fundierte Grundlage für die eigene Risikobetrachtung an die Hand zu geben. Dieser Artikel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung zusammen.
von Reinhard P. Oechtering
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Risikomanagement sichert den Projekterfolg, sagt die Fachliteratur. Doch ist es wirklich sinnvoll, alle Risiken offen zu kommunizieren? Die Realität zeigt: Im formalen Risikomanagement-Prozess kommt nur ein Teil der Risiken zur Sprache, andere werden totgeschwiegen. Vor allem verdeckte Interessen oder die Furcht vor Konsequenzen bei allzu ehrlicher Selbstoffenbarung setzen der Risikokommunikation Grenzen. Reinhard P. Oechtering zeigt in seinem Beitrag, welche Probleme die Risikokommunikation mit sich bringt und welche Strategien bei kritischen Punkten weiterhelfen können. Als Beispiel dient ein realitätsnahes Projekt aus der Software-Branche, das detailliert hinsichtlich der Risikokommunikation durchleuchtet wird.
von Francisco Gomez Alvarez
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Viele Unternehmen bringen sich durch ein unzureichendes Projektmanagement um die Chance, auch kritische Projekte erfolgreich abzuschließen und aus den Ergebnissen zu lernen. Dies ergab eine unabhängige Benchmarking-Studie bei führenden Finanzdienstleistern in Deutschland. Als Hauptschwachstellen deckte die Studie Defizite im Risikomanagement, in der Qualitätssicherung der Projektergebnisse und in der Erfolgskontrolle auf. Da jedoch andere Prozesse einen höheren Reifegrad haben, wiegen sich viele Unternehmen in Scheinsicherheit. Francisco Gomez Alvarez, Kai M. Morscheck und Jörg Uwer analysieren in ihrem Beitrag die Ergebnisse der Studie und geben Empfehlungen zu deren Konsequenzen.
von Cornelia Niklas
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Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können. Doch gerade in mittelständischen Unternehmen wird Risikomanagement verhältnismäßig selten angewandt – und wenn, dann meist nur in Ansätzen. Oft erscheint der Aufwand dafür unverhältnismäßig hoch – im Gegensatz zu dem relativ geringen Nutzen, der erwartet wird. Darum verzichtet man lieber ganz darauf. Doch diese Annahme ist fatal. Risikomanagement lohnt sich immer, und sei es nur in einer "Light"-Version für kleine Projekte. Cornelia Niklas stellt Ihnen anhand eines Praxisbeispiels fünf wesentliche Vorteile für einen reibungslosen Projektablauf vor, die mit Risikomanagement zu erzielen sind.
von Dr. Peter Duwe
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4.2
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Über ein einfaches Instrument, das Risikomanagement, können Probleme im Vorfeld identifiziert und bewertet werden. Und nur an einem bekannten Problem, lässt sich auch arbeiten. Das Team von Sun Microsystems hat erfolgreich ein Projekt-Risikomanagement aufgesetzt und betrieben. Einige der Erfahrungen, die es dabei gesammelt hat, stellt Dr. Peter Duwe hier vor. Wie sieht nun ein einfaches, pragmatisches und effizientes Risikomanagement für ein Projekt aus? Eine Checkliste und eine Vorlage für den Risikomanagement-Plan erleichtern die Durchführung.
von Christian Wein
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Das Risiko, dass der Vertragspartner Insolvenz anmeldet, besteht in allen Branchen; die Zahl der jährlichen Anträge auf Insolvenzeröffnung nimmt ständig zu. So manches bis dahin gesunde Unternehmen wurde durch die Insolvenz seines Kunden mit in den Ruin gerissen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen besitzen nicht die notwendigen finanziellen Reserven, um hohe Forderungsausfälle aufzufangen. Rechtsanwalt Christian Wein will mit seinem Artikel Auftragnehmer für das Problem sensibilisieren und Möglichkeiten zur Vorbeugung gegen den Forderungsausfall aufzeigen.
von Christoph Hohenegg
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Ein Kunde übt an allem nur noch massiv Kritik, nimmt Projektleistungen nicht ab und zahlt letztlich nicht; langwierige Verhandlungen führen zu keinem konkreten Ergebnis – Symptome für ein in die Krise geratenes Projekt. Ähnliches hat fast jeder Dienstleister (ob Agentur, Berater oder Freiberufler) schon erleben müssen. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg schildert in seinem Artikel Maßnahmen für ein funktionierendes Krisenmanagement: zur Verhinderung, Früherkennung und Bewältigung von Krisen.
von Christoph Hohenegg
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Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Petra Berleb
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Der Artikel von Petra Berleb beschreibt, wie Projekte effektiver und zielgerichteter ablaufen, wenn von Beginn an eine offene Kommunikation mit dem Auftraggeber stattfindet, die Erwartungen exakt definiert und fortlaufend überprüft werden. Sie erfahren außerdem, wie Sie durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit die Bedeutung Ihres Projekts erhöhen und so Ihren Projekterfolg sicherstellen können.
von Petra Berleb
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Bei Projekten, die sich als Desaster oder never Ending Story herausgestellt haben, erkennen Sie im Rückblick, dass es meist bereits beim ersten, spätestens aber beim zweiten Kundengespräch deutliche Signale gab. Sie hatten so ein komisches Gefühl im Magen, aber die Verlockung eines neuen Auftrags war stärker und hat die Warnung übertönt.
von Christoph Hohenegg
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Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.
von Hedwig Kellner
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Als Projektleiter sind Sie gleichzeitig Risikomanager. Je besser es Ihnen gelingt, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen, desto seltener müssen Sie sich als Krisenmanager in Stress bringen lassen. Auch bei Softwareprojekten gilt: "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt." Wenn Sie diese Checkliste von Hedwig Kellner bei Ihrer Projektplanung berücksichtigen, dürften Sie schon sehr gut auf eventuell eintretende Risiken vorbereitet sein.
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