Risikoanalyse

Die Risikoanalyse umfasst alle Aktivitäten zur Einschätzung, Bewertung und Priorisierung der Risiken (inkl. Chancen) im Projekt. Sie liefert damit die Ausgangsbasis für alle weiteren Schritte der Maßnahmenplanung und –bewertung wie auch für die Risikoüberwachung im Projekt.

Sie ist ein unverzichtbarer Bestandteil des Risikomanagements und als wiederkehrender Prozess im Projektverlauf zu sehen, der sich an die Risikoidentifikation anschließt.

Die Ergebnisse der Risikoanalyse sind

  1. Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung (Schadenshöhe/Nutzen) jedes betrachteten Risikos bzw. jeder Chance
  2. Erwartungswert oder Risikowert jedes betrachteten Risikos bzw. jeder Chance (Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenshöhe)
  3. Eintrittsnähe, Wahrscheinlichkeitsdichtefunktionen und Kategorien der Risikoereignisse (beim Einsatz aufwendigerer Werkzeuge wie etwa der Monte-Carlo-Analyse)
  4. Einteilung der Risiken in Risikoklassen
  5. Priorisierung der Risiken

Inhalte und Werkzeuge der Risikoanalyse

In Literatur und Sprachgebrauch wird die Risikoanalyse oft begrifflich mit der Risikobewertung gleichgesetzt oder nur vage abgegrenzt. Die gängigen Normen und Standards definieren teils unterschiedliche Teilprozesse der Risikoanalyse. Sie ordnen aber die Bewertung der Risiken und Chancen in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bzw. Nutzen sowie die detaillierte Betrachtung der Ursachen und Auswirkungen einheitlich der Risikoanalyse zu.

Der Einsatz weiterer Werkzeuge zur methodischen Unterstützung der Risikoanalyse (wie z.B. ABC-Analyse, Entscheidungsmatrix, FMEA etc. ) wird empfohlen. Übliche und bewährte Werkzeuge sind insbesondere:

  1. Die Risikomatrix, die zur Bewertung, Visualisierung und auch Priorisierung der Risiken bzw. Chancen im deutschen wie im englischen Sprachraum verbreitet ist.
  2. Der Risikoworkshop als unterstützendes Format für die Durchführung der Risikoanalyse.
  3. Das Risikoregister zur Dokumentation und weiteren Risikoüberwachung.

Risikoanalyse im PMBOK ®Guide, Fifth Edition, 2013

Hier wird die Risikoanalyse durch die beiden Teilprozesse "Qualitative Risikoanalyse" (11.3) und "Quantitative Risikoanalyse" (11.4) beschrieben. Risiken und Chancen werden dabei gleichermaßen behandelt. Für die Qualitative Risikoanalyse wird die Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix empfohlen, die Bedrohungen und Chancen nebeneinander zeigt. Bemerkenswert ist der Teilschritt "Analyse der Datenqualität" in Abschnitt 11.3, der auf die Gefahr der Fehleinschätzungen aufgrund unzureichender oder unbrauchbarer Informationen hinweist. Zur Quantitativen Risikoanalyse wird die Expected Monetary Value (EMV) Analysis zur Berechnung des erwarteten Geldwerts von Chancen genannt.

Risikoanalyse in der DIN 69901

In der DIN 69901:2009-01 wird die Risikoanalyseals ein wiederkehrender Prozess (P.8.1) definiert, der die Identifikation von Risiken mit einschließt. Als Ergebnis der Risikoanalyse nennt die Norm ein Risikoportfolio mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite (die von der Begrifflichkeit mit der Schadenshöhe gleichzusetzen ist).

Risikoanalyse in der IPMA ICB4

Innerhalb der IPMA ICB4 werden durchgängig die Begriffe Chancen und Risiken (4.5.11) nebeneinander verwendet. Als Bestandteile der Risikoanalyse werden die qualitative und quantitative Analyse genannt, die sich an die Risikoidentifikation anschließen. Dabei werden Methoden empfohlen, die für die Bewertung der Chancen wie auch der Risiken geeignet sind (z.B. der Entscheidungsbaum zur quantitativen Bewertung).

Risikoanalyse in der ISO 21500

In der E DIN ISO 21500:2016-06 fehlt der Begriff der Risikoanalyse. Stattdessen wird der wiederkehrende Prozess der Risikobewertung (4.3.39) definiert, in dem die Risiken nach Priorität geordnet werden (und damit der Risikoanalyse begrifflich gleichgesetzt wird). Projektchancen werden explizit definiert und beim Ermitteln der Risiken (4.3.28) eingeschlossen als Risiken, die sich positiv oder negativ auf die Projektziele auswirken können.

Risikoanalyse bei PRINCE2®

Bei PRINCE2:2009 sind die Risikoeinschätzung und die Risikobeurteilung als zwei Aktivitäten in Bezug auf Chancen und Bedrohungen definiert, der Begriff Risikoanalyse wird nicht verwendet. Dabei kann die Risikoeinschätzung (der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkung eines Risikos) als Pendant zur qualitativen Risikoanalyse verstanden werden, zu dem als Werkzeug eine Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix angeführt wird. Die Risikobeurteilung entspricht mit den Werkzeugen Erwarteter Geldwert oder Monte-Carlo-Simulation der quantitativen Risikoanalyse.

Erläuterungen und Kommentar

Während im englischen Sprachraum die Risikomatrix mit einer erweiterten Darstellung von Risiken und Chancen durchaus üblich ist, wird in der deutschsprachigen Projektmanagement-Literatur der Risikobegriff vorrangig den Bedrohungen (mit negativen Auswirkungen) zugeordnet. Die Analyse von Chancen im Rahmen der Risikoanalyse wird nur selten ausführlich behandelt. Die Betrachtung und Beurteilung von Chancen wird eher der Projektumfeldanalyse oder Stakeholderanalyse zugeordnet.

Für eine tiefere Betrachtung der Chancen im Projekt eignet sich die SWOT-Analyse. Darin werden strukturiert Stärken und Chancen (neben Schwächen und Risiken) betrachtet und systematisch Strategien zur Erschließung der Chancen (bzw. Reduktion der Risiken) abgeleitet. Die Einschätzung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Nutzen (Schaden) wird darin nicht getroffen. Die SWOT-Analyse ist vielmehr als Ergänzung zur Risikoanalyse insbesondere in frühen Phasen des Projekts oder im Rahmen einer ersten Umfeldanalyse. Eine quantitative Analyse ist mit Methoden wie etwa dem Entscheidungsbaum möglich. Ebenso empfehlenswert ist die Durchführung eines Chancenworkshops, der Raum für eine intensive Auseinandersetzung mit Projektchancen gibt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
Methode: Risikoanalyse
Methode: Umfeldanalyse
von Rüdiger Liebe
2 Bewertungen
2.5
0 Kommentare
Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten.
von Ronny Schwab
2 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Mit der STEP-Analyse lassen sich die Risiken einzelner Projekte und auch ganzer Projektportfolios differenziert bewerten. Sie eignet sich besonders gut zur Risikoanalyse internationaler Projekte, bei denen viele externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Für den praktischen Einsatz hat Ronny Schwab eine Excel-Lösung konzipiert, die er in diesem Beitrag vorstellt.
von Ronny Schwab
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt. Nachdem Ronny Schwab im ersten Teil die grundsätzliche Funktionsweise der STEP-Analyse vorgestellt hat, beschreibt dieser zweite und abschließende Teil den Praxiseinsatz der Methode an einem realitätsnahen Beispiel.
von Ronny Schwab
4 Bewertungen
3.25
0 Kommentare
Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B. die politischen oder ökonomischen Rahmenbedingungen. Ronny Schwab beschreibt im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags die grundsätzliche Funktionsweise der Methode.
von Cornelia Niklas
8 Bewertungen
4
4 Kommentare
Stehen im Projekt wichtige Entscheidungen an, sollte der Projektleiter unbedingt auch die Risiken analysieren, die mit jeder Entscheidungsoption verbunden sind. Denn eine fundierte Risikoanalyse liefert Argumente für oder gegen bestimmte Entscheidungsoptionen und hilft damit Fehlentscheidungen zu vermeiden. Die Risiken der einzelnen Optionen stellt Cornelia Niklas in einer einfachen Matrix gegenüber, was eine schnelle Risikobeurteilung ermöglicht und die Kommunikation mit Lenkungsausschuss, Kunden oder Teammitgliedern erleichtert.
von Björn Engelhardt
4 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.
von Andreas Wolf
41 Bewertungen
3.85366
2 Kommentare
Im Projekt kommt Risikomanagement oft zu kurz – dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters. Andreas Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich Risiken pragmatisch identifizieren, vermeiden und verkleinern lassen. Außerdem zeigt er, wie sich Projektleiter mit Sofortmaßnahmen für den Eintritt von Risiken rüsten können.
von Markus Körner
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
von Cornelia Niklas
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
von Volker Stroh
Bewertungen
0
0 Kommentare
Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.
von Prof. Dr. sc. math. Roman Boutellier
25 Bewertungen
3.8
1 Kommentar
Risikomanagement ist oft mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, weshalb viele Projektleiter es als eine unnötige Belastung ansehen. Doch das Risikomanagement kann erfolgsentscheidend sein: Viele Projekte scheitern, weil die Risiken nicht gewissenhaft erhoben und bearbeitet wurden. Wie lässt sich also gutes Risikomanagement mit einem zeitlich vertretbaren Aufwand umsetzen? Roman Boutellier, Peter Gabriel, Berthold Barodte und Eric Montagne stellen eine einfache und praxiserprobte Methode vor, mit der Unternehmen mit Hilfe eines einheitlichen und standardisierten Risiko- und Maßnahmenkatalogs ein gutes und effizienteres Projektrisikomanagement durchführen können. Dem Artikel beigefügt ist ein entsprechendes Microsoft Excel-Tool, das zur Risikobearbeitung genutzt und editiert werden kann.
von Bernhard Schloß
10 Bewertungen
2.7
0 Kommentare
In der Praxis werden Projektrisiken oft ungenau, missverständlich oder sogar falsch formuliert. Das führt zu späteren Mehraufwänden oder sogar zum völligen Scheitern des Risikomanagements. Bernhard Schloß erklärt in seinem Tipp, auf was man achten sollte, wenn man Projektrisiken formuliert und welche häufigen Probleme sich so vermeiden lassen.
von Dr. Martin Kärner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.
von Dr. Christoph Zahrnt
3 Bewertungen
2.666665
0 Kommentare
Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.
von Cornelia Niklas
Bewertungen
0
0 Kommentare
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine ERP-Software einführen möchten, sollten Sie die Schwierigkeiten kennen, die mit diesem Vorhaben verbunden sind. Mitarbeiter, die dem neuen System skeptisch gegenüberstehen oder es sogar blockieren, können die Einführung ebenso zum Scheitern verurteilen wie inkonsistente Daten im Altsystem oder eine ungünstige Gestaltung von Geschäftsprozessen. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Artikel die häufigsten Fallstricke auf und beschreibt, wie Sie Ihre ERP-Sofware sicher in den Echtbetrieb führen.
von Christian Wilkens
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Wer optimale Entscheidungen treffen möchte, braucht einen standardisierten Prozess der Entscheidungsfindung. Im Rahmen dieses Prozesses müssen alle Entscheidungsalternativen auf der Grundlage objektiver Kriterien bewertet und verglichen werden. Im zweiten Teil des Artikels stellt Christian Wilkens die neun Schritte der Entscheidungsfindung vor und zeigt, welche typischen Herausforderungen für Projektleitung und Team damit verbunden sind.
von Regina Wolf-Berleb
7 Bewertungen
2.57143
1 Kommentar
Gefahr erkannt - Gefahr gebannt. Was für den Alltag zutrifft, gilt im Wesentlichen auch für das Projektmanagement. Wer Risiken erkennt und senkt, erhöht die Chancen einer erfolgreichen Projektdurchführung. In ihrem Tipp erläutert Regina Wolf die vier wichtigsten Schritte der Risikoanalyse.
von Ralf Wallner
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Dr. Georg Angermeier
5 Bewertungen
4.2
1 Kommentar
Lastenheft und Pflichtenheft bilden gemeinsam den Grundstein eines Projekts. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht. Die korrekte Erstellung von Lastenheft und Pflichtenheft fördert einen reibungslosen Projektverlauf und reduziert somit die Projektrisiken. Viele Projektverantwortliche wissen aber nicht, nach welchen Kriterien sie diese Dokumente erstellen sollen. Dr. Georg Angermeier gibt Orientierung und beschreibt in seinem Artikel die Erstellung des Pflichtenhefts als Antwort auf das Lastenheft.
von Volker Schönichen
7 Bewertungen
4.285715
0 Kommentare
Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
von Stefan Vestl
1 Bewertung
2
0 Kommentare
Oft gibt es schon vor dem Projektstart gefährliche und zunächst nicht sichtbare Spannungsfelder, die sich bei der Projektumsetzung negativ auf den Projekterfolg auswirken können. Die Ursachen liegen häufig in unterschiedlichen Sichtweisen seitens des Projektumsetzers (Lieferanten) und des Kunden zu den Projektinhalten, zur Durchführung und zum Projektmanagement. Die "Start- & Delta-Diagnose", die unser Leser Stefan Vestl entwickelt hat, hilft dabei, solche Unstimmigkeiten frühzeitig aufzudecken. In diesem Tipp stellt er die praxiserprobte Methode vor und beschreibt ihre Anwendung.
von Helmut Krüger
2 Bewertungen
2.5
0 Kommentare
Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Die Automobilindustrie als einer der bedeutendsten deutschen Wirtschaftszweige ist sehr exportorientiert. Für die Zulieferer ergibt sich daraus die nicht immer einfache Frage, ob sie das Exportland von Deutschland aus beliefern sollen oder ob ein Zweigwerk im Ausland die bessere Alternative darstellt. Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Susanne Bender haben die Projektrisiken für die Automobil-Zulieferindustrie beim Aufbau und Betrieb von Zweigwerken im Ausland systematisch untersucht und ausgewertet, um dem Praktiker eine fundierte Grundlage für die eigene Risikobetrachtung an die Hand zu geben. Dieser Artikel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung zusammen.
von Petra Meier
4 Bewertungen
3.5
0 Kommentare
Widerstände gegen Änderungen, ein unterschiedliches Verständnis der Aufgaben und andere Probleme erschweren externen Beratern oft die Arbeit in Kundenprojekten. Sie sind auf die Kooperation der Mitarbeiter angewiesen, weil nur diese über die internen Abläufe Bescheid wissen. Petra Meier nutzt in ihrer Beratung für die Integration der Beteiligten in die Projektarbeit und für wesentliche Planungsschritte neben Standard-Software auch Mind Maps und den MindManager. In ihrem Beitrag beschreibt sie die Erfahrungen, die sie mit verschiedenen Einsatzmöglichkeiten während eines Logistik-Projekts gemacht hat, und gibt Tipps zur Anwendung der Software.
von Reinhard P. Oechtering
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Risikomanagement sichert den Projekterfolg, sagt die Fachliteratur. Doch ist es wirklich sinnvoll, alle Risiken offen zu kommunizieren? Die Realität zeigt: Im formalen Risikomanagement-Prozess kommt nur ein Teil der Risiken zur Sprache, andere werden totgeschwiegen. Vor allem verdeckte Interessen oder die Furcht vor Konsequenzen bei allzu ehrlicher Selbstoffenbarung setzen der Risikokommunikation Grenzen. Reinhard P. Oechtering zeigt in seinem Beitrag, welche Probleme die Risikokommunikation mit sich bringt und welche Strategien bei kritischen Punkten weiterhelfen können. Als Beispiel dient ein realitätsnahes Projekt aus der Software-Branche, das detailliert hinsichtlich der Risikokommunikation durchleuchtet wird.
von Lutz Friedrich Kischkat
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Risiken werden oft ignoriert. Dabei ist es bereits mit einfachen Mitteln möglich, Projektrisiken zu identifizieren und ihnen entgegen zu wirken. Lutz Friedrich Kischkat gibt in diesem Artikel einen Überblick über Methoden des Risikomanagements.
von Francisco Gomez Alvarez
Bewertungen
0
0 Kommentare
Viele Unternehmen bringen sich durch ein unzureichendes Projektmanagement um die Chance, auch kritische Projekte erfolgreich abzuschließen und aus den Ergebnissen zu lernen. Dies ergab eine unabhängige Benchmarking-Studie bei führenden Finanzdienstleistern in Deutschland. Als Hauptschwachstellen deckte die Studie Defizite im Risikomanagement, in der Qualitätssicherung der Projektergebnisse und in der Erfolgskontrolle auf. Da jedoch andere Prozesse einen höheren Reifegrad haben, wiegen sich viele Unternehmen in Scheinsicherheit. Francisco Gomez Alvarez, Kai M. Morscheck und Jörg Uwer analysieren in ihrem Beitrag die Ergebnisse der Studie und geben Empfehlungen zu deren Konsequenzen.
von Cornelia Niklas
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Manche Tätigkeiten entwickeln sich zu wahren "Zeitfressern". Häufig verzögern solche Aktivitäten Projekte so gravierend, dass der geplante Endtermin überschritten wird. Erkennen Mitarbeiter das Problem erst im Verlauf des Projekts, ist es für Gegenmaßnahmen oft schon zu spät. Deshalb empfiehlt es sich, frühzeitig und – wenn möglich – vorbeugend etwas gegen Zeitfresser zu unternehmen. Cornelia Niklas stellt Ihnen einige typische Vertreter dieser Spezies vor. Anhand von Praxisbeispielen zeigt sie, wie Sie Zeitfresser identifizieren und deren Ursachen herausfinden können.
von Cornelia Niklas
6 Bewertungen
3.5
1 Kommentar
Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können. Doch gerade in mittelständischen Unternehmen wird Risikomanagement verhältnismäßig selten angewandt – und wenn, dann meist nur in Ansätzen. Oft erscheint der Aufwand dafür unverhältnismäßig hoch – im Gegensatz zu dem relativ geringen Nutzen, der erwartet wird. Darum verzichtet man lieber ganz darauf. Doch diese Annahme ist fatal. Risikomanagement lohnt sich immer, und sei es nur in einer "Light"-Version für kleine Projekte. Cornelia Niklas stellt Ihnen anhand eines Praxisbeispiels fünf wesentliche Vorteile für einen reibungslosen Projektablauf vor, die mit Risikomanagement zu erzielen sind.
von Dr. Peter Duwe
10 Bewertungen
4.2
1 Kommentar
Über ein einfaches Instrument, das Risikomanagement, können Probleme im Vorfeld identifiziert und bewertet werden. Und nur an einem bekannten Problem, lässt sich auch arbeiten. Das Team von Sun Microsystems hat erfolgreich ein Projekt-Risikomanagement aufgesetzt und betrieben. Einige der Erfahrungen, die es dabei gesammelt hat, stellt Dr. Peter Duwe hier vor. Wie sieht nun ein einfaches, pragmatisches und effizientes Risikomanagement für ein Projekt aus? Eine Checkliste und eine Vorlage für den Risikomanagement-Plan erleichtern die Durchführung.
von Jörg Meyer
4 Bewertungen
4.25
0 Kommentare
Bei jedem Projekt kann es früher oder später zu Problemen im Team kommen. Höchste Zeit zu handeln, wenn das Projektziel nicht gefährdet werden soll. Ein wirkungsvolles Instrument ist das Klärungsmeeting. Jörg Meyer zeigt in seinem Artikel, wie sich damit Probleme analysieren lassen und wie das Team Lösungsansätze erarbeitet, die das Projekt wieder auf Kurs bringen. Klärungsmeetings sind ein Beispiel für aktiv praktiziertes Risikomanagement.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
Bewertungen
0
0 Kommentare
Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten?
von Olaf Clausen
Bewertungen
0
0 Kommentare
Voller Euphorie begann die Kooperation eines Softwareentwicklers mit einem Berater aus dem Gesundheitswesen. Nach 18 Monaten wurde die Produktentwicklung kurz vor der Fertigstellung abgebrochen; beide Partner waren vom Verlauf des Projekts extrem enttäuscht. Olaf Clausen zeigt in seinem Praxisbericht, warum das Projekt gescheitert ist und gibt Tipps für die Zusammenarbeit in Kooperationen.
von Petra Berleb
1 Bewertung
2
0 Kommentare
Bei Projekten, die sich als Desaster oder never Ending Story herausgestellt haben, erkennen Sie im Rückblick, dass es meist bereits beim ersten, spätestens aber beim zweiten Kundengespräch deutliche Signale gab. Sie hatten so ein komisches Gefühl im Magen, aber die Verlockung eines neuen Auftrags war stärker und hat die Warnung übertönt.
von Hedwig Kellner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Als Projektleiter sind Sie gleichzeitig Risikomanager. Je besser es Ihnen gelingt, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen, desto seltener müssen Sie sich als Krisenmanager in Stress bringen lassen. Auch bei Softwareprojekten gilt: "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt." Wenn Sie diese Checkliste von Hedwig Kellner bei Ihrer Projektplanung berücksichtigen, dürften Sie schon sehr gut auf eventuell eintretende Risiken vorbereitet sein.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link