Projektmanagement-Glossar
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Earned Value Management

Abkürzungen
Earned Value Management ist die Standardmethode des PMBOK(R) Guide für Projekt-Controlling. Sie wurde 1967 vom US-amerikanischen Verteidigungsministerium verpflichtend für Auftragnehmer eingeführt. Im Dokument DODI 7000.2 (Department of Defence Instruction) "Performance Measurements for Selected Acquisitions" wurde sowohl die Projektstrukturierung (Contractual Work Breakdown Structure) als auch die Fortschrittsmessung mit Earned Value beschrieben. Der Inhalt von DODI 7000.2 ist auch bekannt unter den Bezeichnungen "Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC)" bzw. "C-Spec".

Earned Value Management

Abkürzungen
Earned Value Management ist die Standardmethode des PMBOK(R) Guide für Projekt-Controlling. Sie wurde 1967 vom US-amerikanischen Verteidigungsministerium verpflichtend für Auftragnehmer eingeführt. Im Dokument DODI 7000.2 (Department of Defence Instruction) "Performance Measurements for Selected Acquisitions" wurde sowohl die Projektstrukturierung (Contractual Work Breakdown Structure) als auch die Fortschrittsmessung mit Earned Value beschrieben. Der Inhalt von DODI 7000.2 ist auch bekannt unter den Bezeichnungen "Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC)" bzw. "C-Spec".

Earned Value Management setzte sich anfangs nicht durch, da zum einen der vom DOD definierte Verwaltungsaufwand sehr hoch war und andererseits die elektronische Datenverarbeitung nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten bot.

Seit ca. 1990 erfährt Earned Value Management wieder steigende Aufmerksamkeit. Die Infrastruktur der Datenverarbeitung liefert mittlerweile die erforderlichen Voraussetzungen für eine mühelose Berechnung der entsprechenden Kennzahlen, die Projektorientierung der Unternehmen steigt erheblich und Projekte werden beständig größer und komplexer. Multiprojektmanagement oder Projektportfoliomanagement auf einer unternehmensweiten Ebene setzt eine effiziente Methode zur Projektüberwachung voraus - Earned Value Mangement hat den Anspruch, genau dies zu leisten.

Es versucht, die drei Elemente des "Magischen Dreiecks" Zeit, Aufwand und Ergebnis gleichzeitig in die Projektbeurteilung einfließen zu lassen. Dies geschieht über die Berechnung der Größen Earned Value, Actual Cost und Planned Cost. Aus deren Relationen ergeben sich der Cost Performance Index und der Schedule Performance Index, deren Werte wiederum eine Prognose für den weiteren Projektverlauf erlauben.

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