Projektcontrolling

Projektcontrolling bezeichnet das Controlling innerhalb eines Projekts. Es ist eine der Kernaufgaben der Projektleitung. Das übergeordnete Controlling eines Projekts aus Unternehmenssicht hingegen ist Aufgabe des Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird entsprechend als Programm- oder Projektportfolio-Controlling bezeichnet.

Das Ziel von Projektcontrolling ist es, den tatsächlichen Projektablauf hinsichtlich Kosten, Terminen und Ergebnissen so gut wie möglich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf zu halten. Projektcontrolling setzt Projektplanung voraus, da ohne Projektplan keine Bezugsgrößen zum Vergleich mit den Ist-Daten existieren.

Projektcontrolling umfasst grundsätzlich die beiden Bereiche Überwachung und Steuerung. Allerdings werden die drei Begriffe "Controlling", "Überwachung" und "Steuerung" häufig unscharf oder mehrdeutig eingesetzt. Beispielsweise wird "Controlling" oft nur in der Bedeutung "Überwachung" verwendet. Der in englischsprachigen Standards verwendete Begriff "Control" wiederum wird meist nur mit "Steuerung" übersetzt. Unterschiedliche Abgrenzung erfährt der Begriff des Projektcontrollings hinsichtlich der Aufwandserfassung und der Durchführung von Steuerungsmaßnahmen. Teils werden diese Bereiche noch dem Projektcontrolling zugeordnet, teils davon abgegrenzt.

Projektcontrolling gemäß DIN 69901:2009

Die DIN 69901-5 zählt zum Projektcontrolling die Ist-Datenerfassung, die Analyse und Bewertung der Abweichungen vom Plan, die Erarbeitung und Planung von Korrekturmaßnahmen sowie die Steuerung der Durchführung dieser Maßnahmen. Im Prozessmodell der DIN 69901-2 beschreibt die Projektmanagementphase "Steuerung" das Projektcontrolling mit folgenden 15 Prozessen, wovon sechs Prozesse obligatorisch sind:
  • Vorgänge anstoßen
  • Termine steuern (obligatorisch)
  • Änderungen steuern (obligatorisch)
  • Information, Kommunikation, Berichtswesen und Dokumentation steuern
  • Abnahme erteilen (obligatorisch)
  • Kosten und Finanzmittel steuern
  • Kick-off durchführen
  • Projektteam bilden
  • Projektteam entwickeln
  • Qualität sichern
  • Ressourcen steuern (obligatorisch)
  • Risiken steuern (obligatorisch)
  • Verträge mit Kunden und Lieferanten abwickeln
  • Nachforderungen steuern
  • Zielerreichung steuern (obligatorisch)

Projektcontrolling gemäß PMBOK Guide

Der PMBOK Guide 2008 verwendet statt "Controlling" den Begriff "Control". Dazu zählt er den Vergleich von erbrachter und geplanter Leistung, die Analyse von Abweichungen, die Beurteilung von Trends, die Bewertung von möglichen Alternativen und das Empfehlen von angemessenen Korrekturmaßnahmen. Das Prozessmodell des PMBOK Guide 2008 zählt in der Prozessgruppe "Monitoring and Controlling" die folgenden zehn Prozesse auf:

  • Monitor and Control Project Work
  • Perform Integrated Change Control
  • Verify Scope
  • Control Scope
  • Control Schedule
  • Control Costs
  • Perform Quality Control
  • Report Performance
  • Monitor and Control Risks
  • Administer Procurements

Projektcontrolling gemäß ICB 3.0 / PM3

Die ICB 3.0 beschreibt Projektcontrolling im Rahmen der technischen Kompetenz "Überwachung und Steuerung, Berichtswesen" (Control & Reports). Damit bezieht sie sowohl die Erfassung der Ist-Daten als auch die Durchführung der Korrekturmaßnahmen ins Projektcontrolling mit ein.

Das Handbuch PM3 gibt dem Kompetenzelement "Überwachung und Steuerung, Berichtswesen" explizit den Oberbegriff "Projektcontrolling" und klärt damit die Begrifflichkeit. Ergänzend zu den anderen Standards führt das PM3 das Konzept der Integration in das Projektcontrolling ein. Integration bedeutet in diesem Zusammenhang die umfassende Berücksichtigung aller Faktoren, die Einfluss auf die Erreichung der Projektziele und den Projekterfolg haben.

PM3 benennt und erläutert als mögliche Steuerungsmaßnahmen in Projekten:

  • Veränderung der Ressourcen
  • Reduzierung des Aufwands
  • Erhöhung der Produktivität
  • Veränderung des Leistungsumfangs
  • Verbesserung der Prozessqualität

Projektcontrolling gemäß PRINCE2

PRINCE2 differenziert die Aufgabe des Projektcontrollings zusätzlich nach Managementebenen. Der Lenkungsausschuss trifft mit dem Prozess "Lenken eines Projekts" (Directing a Project) die richtungsgebenden Entscheidungen, z.B. Freigabe von Phasen- oder Ausnahmeplan. Der Projektleiter führt mit den Prozessen "Steuern einer Phase" (Controlling a Stage) und "Managen der Phasenübergänge" (Managing Stage Boundaries) auf operativer Ebene die Überwachung und Steuerung durch.

In der Komponente "Steuerungsmittel" (Controls) zählte PRINCE2:2005 als Zweck von Projektcontrolling auf:

  • Ausrichtung des Projekts auf den Business Case
  • Gewährleisten, dass das Projekt die benötigten Produkte mit den definierten Qualitätskriterien erstellt
  • Einhaltung von Termin-, Ressourcen- und Kostenplänen
In der aktuellen Version PRINCE2:2009 tritt an Stelle der "Komponente Steuerungsmittel" das "Thema Fortschritt". ("Komponenten" bzw. "Themen" bezeichnen bei PRINCE2 die Wissensbereiche.)

Der spezifische Ansatz für Controlling ist bei PRINCE2 das Zusammenspiel von Toleranzen und Management by Exception. Für die sechs Dimensionen der Projektsteuerung (Zeit, Kosten, Umfang, Risiken, Produktqualität, Nutzen) gibt eine Managementebene jeweils Toleranzen an die untergeordnete Managementebene an. Diese agiert solange autonom, wie sie die Aufgabe innerhalb dieser Toleranzen erfüllen kann. Sobald absehbar ist, dass eine Toleranz überschritten wird, muss ein sog. Ausnahmebericht an die nächst höhere Managementebene erstellt werden.

PRINCE2 stellt das Projektcontrolling in den Kontext der Führungsaufgaben innerhalb eines Projekts. Projektcontrolling soll gewährleisten, dass die jeweils nächst höhere Managementebene folgende Führungsaufgaben ausüben kann:

  • Fortschritt überwachen
  • Erbrachte Leistungen mit dem Plan vergleichen
  • Pläne und Optionen hinsichtlich zukünftiger Situationen überprüfen
  • Probleme erkennen und Risiken identifizieren
  • Korrekturmaßnahmen einleiten
  • Weitere Arbeiten genehmigen

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Agiles Vorgehen und klassisches Projektcontrolling lassen sich nicht so ohne weiteres unter einen Hut bringen. So besteht z.B. oft Unklarheit über den Fertigstellungszeitpunkt, wenn das Team selbst entscheidet, wie viel es im jeweiligen Sprint umsetzen möchte. Dr. Stefan Barth beschreibt, wie es einem mittelständischen Software-Entwickler gelang, die Vorteile des agilen Vorgehens und die Erwartungen an ein aussagefähiges Berichtswesen zu vereinen.
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Bei so mancher Projektmanagement-Software werden Fortschritts- und Projektzeit-Erfassung eher als Nebensache behandelt. Das bedeutet ein Manko, schließlich stellen Rückmeldungen aus den Projektteams eine wichtige Grundlage für aktuelle Informationen sowohl für Projekte als auch für Projektportfolios dar. Das Hamburger Beratungsunternehmen SOLVIN nimmt sich dem an, indem es mit seinem Add-On TrackTimesheet für Microsoft Project Server die Zeiterfassung in den Vordergrund stellt. Dr. Mey Mark Meyer hat sich die Software für Sie genauer angesehen.
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Viele denken zuerst an Pivot-Tabellen, wenn es um die Auswertung von Projektdaten in Microsoft Excel geht. Doch Excel bietet auch andere Techniken, um eine große Menge an Daten zu analysieren und die Ergebnisse kompakt darzustellen. Hildegard Hügemann und Dieter Schiecke zeigen in diesem mehrteiligen Beitrag, welche Funktionen Sie dafür in Excel 2007 und 2010 verwenden können und wie Sie damit auch komplexe Abfragen gestalten. Im ersten Teil erfahren Sie, wie Sie ein Cockpit aufbauen können und z.B. Kosten nach Kostenstellen aufsummieren.
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Die Istkosten im Projekt richtig zu erfassen, fällt vielen Mitarbeitern nicht leicht – besonders wenn im Unternehmen nur selten Projekte durchgeführt werden. Fehlerhafte und fehlende Buchungen gehören zum Projektalltag. Häufig müssen die grundlegenden organisatorischen Voraussetzungen und ein durchgängiges Erfassungssystem erst noch geschaffen werden. Wie ein Projektleiter die Weichen hierfür stellt und welche Regeln Projektmitarbeiter bei der Zuordnung von Kosten zu einem Projekt befolgen sollten, zeigt Cornelia Niklas im vierten Teil ihrer Artikelserie.
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Eine fundierte und transparente Kostenplanung, die ggf. auch spezielle Budgets für Risiken und Änderungen berücksichtigt, ist erforderlich, um später das Kostencontrolling effizient durchführen zu können. Wie ein tragfähiges Konzept für eine Kostenplanung aussehen kann und wie Sie systematisch in fünf Schritten einen Kostenplan erstellen, der die Basis für eine Projektkalkulation bildet, zeigt Cornelia Niklas anschaulich anhand vieler Beispiele aus der Praxis.
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Projektleiter müssen nicht nur hochgesteckte Ziele, Termine und Qualitätsanforderungen erfüllen, sondern häufig sitzt Ihnen auch noch ein Projektcontroller im Nacken und verlangt eine genaue Kostenplanung mit vollständiger Zuordnung aller Kosten. Sinn und Zweck dieser Genauigkeit sind nicht immer transparent und so mancher Projektleiter sieht dies eher als Behinderung bei der "eigentlichen" Projektarbeit. Ein Trugschluss! Denn Kostenmanagement gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Projektleiters und dient dazu, das Projektbudget einzuhalten. Cornelia Niklas erklärt im ersten Teil dieser Artikelfolge die wichtigsten Begriffe des Kostenmanagements und zeigt, wie sich Projektkosten strukturiert und übersichtlich darstellen lassen.
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Kleine Projekte lassen sich mit geringem Verwaltungsaufwand überwachen und steuern. Anstatt eines aufwändigen Tools genügt dem Projektleiter oft eine einfache Aufgabenliste. Marko Zotschew hat eine solche Liste in Microsoft Excel erstellt und beschreibt, wie Sie mit dieser Aufgabenliste arbeiten können.
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Wird das Budget für alle Projekte des Unternehmens gekürzt, kann es notwendig sein, einige Projekte aus dem Portfolio zu entfernen, obwohl sie wirtschaftlich gesund sind. Eine anteilige Budgetkürzung quer über alle Projekte erscheint aus Controllersicht wenig erfolgversprechend; denn so würden auch gewinnbringende und strategisch wichtige Projekte beschnitten. Cornelia Niklas beschreibt in ihrem Beitrag, wie sich aus dem Projektportfolio die Projekte identifizieren lassen, die in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eingestellt werden sollten.
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Projektleiter und Controller gehen häufig nicht offen und wertschätzend miteinander um. Dabei können sie gemeinsam dafür sorgen, dass Projekte erfolgreich gesteuert werden und den optimalen Beitrag zum betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leisten. Cornelia Niklas beschreibt in diesem Beitrag, wie sich die Zusammenarbeit von Projektleitern und Controllern verbessern lässt.
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Projekte werden durchgeführt, um für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Manche Projekte verlieren aber die ursprünglich erwartete Rentabilität – z.B. weil ein wichtiger Kunde abspringt, der Markt sich verändert oder unerwartet neue Gesetze in Kraft treten. Unrentable Projekte sollten nicht weitergeführt werden, denn sie schwächen das Unternehmen. Oft ist der Rentabilitätsverlust aber ein schleichender Prozess und schwer zu erkennen. Cornelia Niklas beschreibt, wie Controller kritische Projekte identifizieren und in Zusammenarbeit mit Projektleiter und Auftraggeber zu einer Entscheidung darüber gelangen, ob ein Projekt eingestellt wird oder nicht.
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Projektkosten können schnell aus dem Ruder laufen. Die Aufwandsschätzung war zu optimistisch, es gibt technische Schwierigkeiten oder der Auftraggeber will mehr Leistung zum selben Preis. Solche und andere Umstände können das Projektbudget sprengen und damit das gesamte Projekt gefährden. Doch was kann man tun, wenn die Kosten die ursprüngliche Planung übersteigen? Max L. J. Wolf zeigt Ihnen verschiedene Lösungswege, um das Problem explodierender Kosten zu lösen.
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Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie sich die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll steuern lassen. Dieser Artikel skizziert einen Fahrplan, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen. Zentraler Punkt ist der Aufbau eines einheitlichen Daten-Fundaments, das die wesentlichen Fragen zum Stand einzelner Projekte und des Projektportfolios beantwortet. Norman Frischmuth beschreibt, wie man die dafür benötigten Daten ermittelt und die verfügbaren Datenquellen identifiziert.
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Nachdem die ersten drei Teile der Artikelfolge das Thema Projektplanung systematisch beleuchtet haben, zeigt dieser vierte und abschließende Beitrag, wie Sie Microsoft Project für die Projektsteuerung in der Umsetzungsphase einsetzen können. Josef Schwab erklärt, welche Funktion der Basisplan hat, wie Sie ihn erstellen, vorhandene Ansichten und Tabellen optimal für die Überwachung anpassen, Ist-Daten erfassen und in Project eintragen und wie Sie Abweichungen vom Soll rechtzeitig erkennen und darauf reagieren können. Konkrete Beispiele verdeutlichen das typische Vorgehen bei der Projektkontrolle und bei Rückmeldungen.
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Es kommt immer wieder vor, dass Projektleiter den Kostenplan für ihr Projekt reduzieren sollen. Max L. J. Wolf erklärt in seinem Tipp, wo man – abhängig von der Projektart - den Rotstift am besten ansetzt und wie man Schritt für Schritt vorgeht, um konkrete Einsparungspotenziale zu finden.
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Mit Microsoft Excel können Sie Projektarbeitszeiten bequem erfassen und auswerten. In den ersten beiden Teilen dieser Artikelserie zeigte Ignatz Schels, wie Sie komfortable Stundenblätter mit Feiertags- und Kalenderwochenberechnung für Ihre Mitarbeiter erzeugen. In diesem dritten und letzten Teil erfahren Sie, wie Sie die Daten der Stundenblätter in einer zentralen Tabelle zusammenfassen und auswerten. Die fertige Lösung können Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen.
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Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
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Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
von Cornelia Niklas
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Mit Projektcontrolling haben Firmen einen Gesamtüberblick über Projektkosten, Ressourceneinsatz und die Tragweite von Entscheidungen. Dennoch führen viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kein systematisches Projektcontrolling durch. Cornelia Niklas zeigt in ihrer Serie, wie KMU ohne großen Aufwand ein individuell angepasstes Projektcontrolling etablieren und so die Vorteile eines Controllings effizient nutzen können. Im ersten Teil wird eine Checkliste vorgestellt, mit der sich die Voraussetzungen für Projektcontrolling im Unternehmen systematisch prüfen lassen. Die Teile 2 und 3 zeigen, wie daraus ein individuelles Konzept erstellt und dieses umgesetzt werden kann.
von Verena Korn
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Probleme in Projekten sollten schnell und möglichst auf Dauer gelöst werden. Um dies zu erreichen, setzt das Finanzinstitut UBS ein siebenstufiges Projektmanagement-Audit zur Erarbeitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ein. UBS nennt dieses Verfahren betriebsintern "Project Management Improvement" (PMI). Dieses Instrument wird erfolgreich im Bereich IT eingesetzt, so dass die Projektabwicklung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnte. Verena Korn stellt das PMI vor und beschreibt Ziele, Ablauf und Einsatzmöglichkeiten.
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Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen.
von Dr. Georg Angermeier
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Das Magische Dreieck: Jede PM-Einführung präsentiert es als Symbol für den Balanceakt zwischen Zeit, Aufwand und Ergebnis. In der Praxis aber bestimmen abstrakte Methoden wie die Earned Value Analyse die Projektarbeit. Dabei könnte man mit dem Magischen Dreieck und seiner einprägsamen Visualisierung die Überwachung und Steuerung von Projekten sehr viel intuitiver gestalten. Dr. Georg Angermeier zeigt, welche Möglichkeiten in dem Symbol stecken.
von Dr. Georg Angermeier
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Der Schnelleinstieg "Projektmanagement" zeigt, wie Sie ohne Vorkenntnisse die wichtigsten Projektmanagementaufgaben "Planen", "Überwachen" und "Steuern" auch in einem spontan entstandenen Projekt bewältigen können. Im zweiten Teil beschreibt Dr. Georg Angermeier, wie Sie Ihr Projekt nach der Grobplanung zum Laufen bringen und wie Sie es mit klaren Regeln und weiteren Vereinfachungen traditioneller Methoden auf Zielkurs halten.
von Wolfgang Tersteegen
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Projektcontrolling trägt dazu bei, auftretende Risiken frühzeitig zu erkennen und ist somit ein unverzichtbarer Bestandteil des Projektgeschäfts. Für ein effektives und effizientes Controlling ist die Unterstützung durch ein geeignetes IT-System notwendig. Viele Unternehmen setzen hierfür SAP R/3 ein. Wolfgang Tersteegen erläutert in seinem Beitrag Erfolg versprechende Methoden des Projektcontrollings sowie ihre praktische Umsetzung mit dem SAP-System. Zum leichteren Verständnis des Artikels sind grundlegende Kenntnisse von SAP R/3 von Vorteil.
von Dr. Georg Angermeier
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Projektcontrolling ist die Basis des Projekterfolgs. Doch was bringt es, wenn ein übertriebener Controllingaufwand das Budget sprengt und die Mitarbeiter von ihrer fachlichen Projektarbeit abhält? Nichts als Ärger und Akzeptanzprobleme für das Controllingsystem. Deshalb ist es wichtig, Controllingprozesse zu standardisieren und zu vereinfachen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag, wie Projektleiter dabei am besten vorgehen und gibt zahlreiche Praxistipps.
von Helmut Krüger
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Oliver Verspohl
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Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
von Tanja Kuhn
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Wer in Microsoft Excel häufig mit Diagrammen arbeitet, kennt das Problem: Man möchte etwas darstellen, dessen Inhalt sich regelmäßig ändert. Eine heute erstellte Analyse ist aber schon im nächsten Monat nicht mehr aktuell, wenn Daten ergänzt werden. Erst wenn man den Quellbereich des Diagramms anpasst, zeigt Microsoft Excel das richtige Diagramm. Man kann Microsoft Excel aber auch dazu bringen, die Anpassung vollautomatisch vorzunehmen. Wie das geht und wie man auf diese Weise ein gut funktionierendes dynamisches Reporting aufbauen kann, beschreibt Tanja Kuhn in diesem Artikel. Die fertige Lösung können Sie als Microsoft Excel-Datei herunterladen.
von Dr. Martin Kärner
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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.
von Petra Berleb
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2.5
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Stellen Sie sich vor, Sie sind Programm Manager und haben die Verantwortung für mehrere Projekte. Ihre Aufgabe ist es, die Projekte zu überwachen und gegenüber dem Lenkungsausschuss zu berichten. Dazu müssen Sie regelmäßig den Status der einzelnen Projekte vom jeweiligen Projektleiter erfragen. Doch dieser stellt sein Projekt möglicherweise besser dar, als es der Wirklichkeit entspricht. Petra Berleb beschreibt in diesem Tipp, was Sie tun können, um dennoch den tatsächlichen Status des Projekts herauszufinden.
von Dr. Martin Kärner
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3.4
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Wer explodierende Kosten, überzogene Termine oder schlechte Produktqualität vermeiden will, kommt an einer wirksamen Controllingstruktur nicht vorbei. Nur so können Auftraggeber und Projektleitung den Projektverlauf im Griff behalten. Eine solche Struktur lässt sich auch in kleinen Projekten mit wenig Aufwand einrichten. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag, was ein wirksames Controlling bringt und wie es aufgebaut werden kann.
von Dieter Schiecke
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Zahlen sind nicht jedermanns Sache. Bei Präsentationen kommt es deshalb darauf an, sie geschickt darzustellen, um die Aufmerksamkeit des Publikums wach zu halten. Dieter Schiecke zeigt in seinem Beitrag, wie Ihnen das in Microsoft PowerPoint ab Version 97 gelingt. Er stellt mehrere Varianten vor, um die wichtigsten Zahlen hervorzuheben und so das Interesse der Zuschauer zu lenken. Die Beispiele, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können, lassen sich leicht an die eigenen Bedürfnisse anpassen und ersparen Ihnen Zeit, wenn Sie Ihre eigene Präsentation erstellen.
von Karsten Trebesch
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"Projektmanagement ist stark renovierungsbedürftig." Davon ist Karsten Trebesch nach mehr als 30 Berufsjahren als Projektmanager, Coach und Wissenschaftler überzeugt. Seinen ursprünglichen Nutzen habe es längst verloren. Doch wo liegen die Ursachen für diesen Negativtrend? Und wie lässt er sich stoppen? Karsten Trebesch nimmt das Projektmanagement in seinem Beitrag kritisch unter die Lupe und nennt Wege, es wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
von Dr. Martin Kärner
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Ein kühler Kopf ist in einer Projektkrise schon die halbe Miete. Nur ein Projektleiter, der die Nerven behält, kann trotz des Drucks in einer Krisensituation die richtigen Entscheidungen fällen. Im zweiten Teil seines Beitrags beschreibt Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, wie ein Projektleiter drohende Krisen erkennt, was er im Krisenfall tun kann und welche Fähigkeiten er als Krisenmanager braucht. Am Beispiel eines anspruchsvollen Projekts, das er gemeinsam mit seinem Team erfolgreich aus einer Krise führte, gibt der Autor wertvolle Tipps im Umgang mit dieser Situation.
von Dr. Georg Angermeier
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Wo steht das Projekt? Passt der Projektfortschritt zu den bisherigen Ausgaben und dem Zeitaufwand? Wenn der Kunde dem Projektteam diese Fragen stellt, bekommt er unterschiedliche Antworten – je nachdem, ob er mit dem Arbeitspaketverantwortlichen, dem Buchhalter oder dem Terminplaner spricht. Mittels Earned Value Management, der Projektsteuerung nach Fertigstellungswert, ist dagegen eine schnelle, einheitliche Positionsbestimmung möglich. Planung und Realität werden über einfache Messgrößen verglichen. Dr. Georg Angermeier erläutert in seinem Beitrag, wie diese Controlling-Methode funktioniert. Falls Sie die Methode gleich selber ausprobieren möchten, können Sie dazu die mitgelieferte Microsoft Excel-Vorlage verwenden.
von Markus Selders
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Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen.
von Dr. Georg Angermeier
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4.29412
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International kaum beachtet, fristet die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ein bescheidenes Dasein in einigen deutschen Lehrbüchern und Schulungsunterlagen. Zu Unrecht, denn diese Methode zur Überwachung des Zeitplans ist einfach anzuwenden und gibt einen Überblick über die wesentlichen Stationen des Projekts. Für Präsentationszwecke eignet sie sich besonders gut, da sie die Informationsflut auf die entscheidenden Aussagen reduziert. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Beitrag das praktische Vorgehen bei der MTA und zeigt anhand verschiedener Beispiele, welche Warnsignale Sie beim Kurvenverlauf beachten sollten. Das mitgelieferte Microsoft Excel-Beispiel gibt eine Anregung, wie Sie die Kurven ansprechend darstellen können.
von Tanja Kuhn
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Pivot-Tabellen eignen sich hervorragend für wiederkehrende Auswertungen. Haben sich die zugrunde liegenden Daten geändert, genügen ein paar Mausklicks, um die Tabellen wieder zu aktualisieren. Tanja Kuhn zeigt in ihrem Beitrag, wie Sie aus einer Datenbank mit Hilfe von Pivot-Tabellen aussagekräftige Berichte erzeugen. Anhand zweier Praxisbeispiele erklärt sie die Vorgehensweise Schritt für Schritt und beschreibt, wie Sie die Auswertungen durch zusätzliche Berechnungen erweitern können. Damit Sie das vorgestellte Beispiel leicht nachvollziehen können, liefern wir Ihnen die Microsoft Excel-Vorlage mit der Datenbank und den einzelnen Lösungsschritten gleich mit.
von Dieter Schiecke
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Im ersten Teil dieses Beitrags wurden am Beispiel einer Halbjahres-Auswertung Techniken vorgestellt, um mit Microsoft Excel eine Liste von Projektkosten nach unterschiedlichen Kriterien auszuwerten. Oft ist es jedoch nicht erwünscht, Veränderungen direkt in der Datenbasis vorzunehmen. In diesem zweiten Teil zeigt Dieter Schiecke, wie Sie die Kosten in separaten Arbeitsblättern, getrennt nach Projekt, Monat und Kostenart auswerten und mit aussagekräftigen Diagrammen ergänzen können. Zusätzlich werden Pivot-Tabellen verwendet, um die Auswertungen flexibel darzustellen.
von Dieter Schiecke
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Wenn es in Projekten um die Untersuchung der Kosten geht, führt auch beim Einsatz ausgefeilter Projektmanagement-Software kaum ein Weg an Microsoft Excel vorbei. Dieter Schiecke erläutert in seinem Beitrag am Beispiel einer Halbjahresauswertung, mit welchen Techniken und Funktionen Sie in Microsoft Excel komprimierte, übersichtliche und punktgenaue Auswertungen zu den Projektkosten erstellen können. Im ersten Teil erfahren Sie, wie Sie eine Liste mit Projektkosten nach Projekten, Monaten bzw. Kostenarten auswerten und dabei mit Filtern, der Gliederungsfunktion und der Anzeige von Teilergebnissen arbeiten. Teil 2 beschreibt, wie Sie prägnante Übersichten und aussagekräftige Diagramme Ihrer Daten in einem gesonderten Arbeitsblatt erzeugen. Diese Form der Auswertung eignet sich vor allem für umfangreiche Übersichten und Präsentationen.
von Tanja Kuhn
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Microsoft Excel bietet gute Möglichkeiten, um Daten mit Hilfe von Formularen einheitlich zu erfassen. Oft müssen diese Daten allerdings später umständlich manuell gesammelt und zusammengefasst werden, um sie auswerten zu können. Das Problem lässt sich elegant lösen, indem man die dezentral erfassten Daten automatisch in einer zentralen Datenbank, z.B. in einer Microsoft Excel-Tabelle speichert. Wie das geht, zeigt Tanja Kuhn in diesem Beitrag. Am Beispiel einer monatlichen Projektzeiten-Abrechnung für Mitarbeiter erfahren Sie, wie Sie eine gute Vorlage in Microsoft Excel aufbauen und die erfassten Daten für spätere statistische Auswertungen in einer Datenbank sammeln können. Die Autorin führt Sie dabei Schritt für Schritt durch den Erstellungsprozess und macht Sie auf Fallen und Hindernisse aufmerksam.
von Reinhard P. Oechtering
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Unternehmen machen immer wieder die bittere Erfahrung, dass selbst Software-Entwicklungsprojekte auf Festpreis-Basis gegen Budgetüberschreitungen, Krisen oder Abbrüche mit hohen Verlusten auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite nicht gefeit sind. Trotzdem tendieren Auftraggeber häufig zu dieser Vertragsvariante. Reinhard P. Oechtering untersucht in seinem Beitrag kritisch die möglichen Wirkungen eines Festpreisvertrags auf die Projektabwicklung. Hierzu erläutert er die Grundzüge von Dienst- und Werkverträgen. Als mögliche Alternative skizziert der Autor das Target-Preis-Modell, das Unternehmen in der Praxis noch immer selten anwenden.
von Reinhard P. Oechtering
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Die kritische Kette ist eine revolutionäre Neuerung im Projektmanagement. So sieht zumindest die englischsprachige Literatur die PM-Methode, die der US-Autor Eliyahu Goldratt mit seinem Wirtschafts-Roman "Critical Chain. A Business Novel" eingeführt hat (deutsche Übersetzung: "Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement"). Doch was nützt die kritische Kette wirklich? Wie sinnvoll ist es, die bewährte Meilensteintechnik fallenzulassen und was halten die Mitarbeiter davon, unter permanenten Zeitdruck gesetzt zu werden? Reinhard P. Oechtering hinterfragt in diesem Artikel die Praxistauglichkeit der kritischen Kette im Projektalltag.
von Simon A. Schmidt
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Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. In diesem Artikel zeigt Campana & Schott, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können.
von Ignatz Schels
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Die Planung ist abgeschlossen, das Projekt gestartet. Nun muss geprüft werden, ob Kosten und Zeit im Plan bleiben. Ignatz Schels zeigt Ihnen, welche Werkzeuge Microsoft Project zur Fortschreibung und Überwachung bietet. Außerdem erfahren Sie, wie Sie mit individuellen Tabellen und Filtern den Überblick verbessern, Planungsänderungen nachvollziehbar dokumentieren und einen aussagekräftigen Bericht für den Projektabschluss erstellen.
von Olaf Clausen
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Kleine Projekte werden häufig von Einzelunternehmen oder kleineren Firmen durchgeführt. Ein Büro als Kommunikationszentrale und ein Sekretariat für die Unterstützung bei der Projektarbeit sind nicht vorhanden. Das Projektteam setzt sich aus eigenen und externen Mitarbeitern zusammen, die oft räumlich voneinander getrennt arbeiten. Diese verteilte Struktur darf die Projektdurchführung jedoch nicht behindern. Olaf Clausen stellt Ihnen Ideen und Konzepte für eine erfolgreiche Durchführung von kleinen Projekten verteilt über mehrere Orte vor.
von Alexander H. Kogler
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Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.
von Alexander H. Kogler
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3.5
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"Man sollte nicht mehr ausgeben, als man hat" lautet ein Sprichwort aus dem Volksmund. Was für den Normalbürger gilt, lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Allerdings ist es dort aufwendiger festzustellen, wie sich der Cash flow während eines Projekts entwickelt. Hier hilft die projektbezogene Zahlungsstromrechnung weiter, mit der Liquiditätsengpässe und Zahlungsmittelbedarf bestimmt werden können. Alexander Kogler stellt die Methode vor und zeigt, wie sich die Zahlungsströme im Projekt erfassen, steuern und optimieren lassen.
von Stavros Georgantzis
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Nur wer die Möglichkeiten kennt, die ein Software-Tool bietet, kann sie auch nutzen. Das gilt auch für die Werkzeuge, die Microsoft Project für die Kostenplanung und Überwachung bietet. Dieser Beitrag von Stavros Georgantzis und Johann Strasser gibt einen systematischen Überblick über die einzelnen Kostenfelder und liefert praktische Hinweise zu ihrer Verwendung. Sie erfahren, wie Sie sich einen detaillierten Überblick über den Kostenfortschritt verschaffen, wie Sie die Ist-Kosten nachträglich anpassen können und was bei Reisekosten, Übernachtung und Spesen zu beachten ist.
von Ute Kuhlmann
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Nicht überall, wo Projekte ausgeschrieben werden, sind sofort begeisterte Freiwillige zur Stelle. Projekte sind oft mit Mehrarbeit verbunden, reißen den Mitarbeiter aus seinem gewohnten Arbeitsumfeld und nicht zuletzt aus seinem sozialen Gefüge heraus. Um dennoch Interesse für die Projektarbeit zu wecken, muss man effektive Anreizsysteme etablieren. Wolfgang Rabl, Geschäftsführer von next level consulting, gab Antworten auf Fragen zu Chancen und Risiken in der Projektkarriere.
von Bernd Hilgenberg
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3.0625
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Der Statusbericht ist ein wichtiges Instrument zur Kommunikation zwischen den Verantwortlichen im Projekt. Im zweiten Teil dieser Serie beleuchtet Bernd Hilgenberg detailliert die inhaltliche Struktur und die formale Aufbereitung eines Statusberichts und stellt Ihnen für Ihre Projektarbeit zusätzlich eine individuell anpassbare Vorlage zur Verfügung.
von Dieter Schiecke
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Neben der Planung und Kontrolle von Terminen spielt die Übersicht über die Kosten eine große Rolle. Hier hat Microsoft Excel wohl seine größten Vorteile gegenüber spezialisierter Projektmanagement-Software und wird deshalb auch gern und oft eingesetzt. Dieter Schiecke stellt im zweiten Teil dieser Serie Techniken vor, die typische Probleme lösen.
von Dr. Herbert Borchardt
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3.666665
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Im letzten Teil dieser Serie beschreibt Dr. Herbert Borchardt detailliert, wie die Sanierung eines gefährdeten Projekts durchgeführt wird: Über einen Zeitraum von mehreren Wochen werden für jedes Teammitglied Wochenpläne geschrieben, welche die Aufgaben präzise beschreiben und auf Tagesbasis terminieren. Diese Wochenpläne enthalten als wichtige Elemente die Top10-Maßnahmen und die Einführung von Kontroll- und Überwachungsprozessen.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Häufig reicht es nicht aus, nur "harte" Bewertungskriterien wie Kosten für die Auswahl eines Projekts heranzuziehen. Gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich müssen auch qualitative Einflussgrößen berücksichtigt werden, wie z.B. Kundenzufriedenheit, strategische Eignung und Erhöhung der Flexibilität . In diesem Fall liefern die rein quantitativ ausgerichteten Wirtschaftlichkeitsverfahren kein befriedigendes Ergebnis. Eine gute Entscheidungsgrundlage kann man sich mit der Nutzwertanalyse erarbeiten, die Prof. Dr. Rudolf Fiedler im dritten und letzten Teil dieser Serie vorstellt.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Im zweiten Teil dieser Serie stellt Prof. Dr. Rudolf Fiedler Verfahren vor, mit denen sich die Wirtschaftlichkeit von Projekten bestimmen lässt. Er erklärt, wie man eine Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung, eine Break-Even-Analyse oder eine Rentabilitätsberechnung durchführt.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten?
von Christoph Hohenegg
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Ein Kunde übt an allem nur noch massiv Kritik, nimmt Projektleistungen nicht ab und zahlt letztlich nicht; langwierige Verhandlungen führen zu keinem konkreten Ergebnis – Symptome für ein in die Krise geratenes Projekt. Ähnliches hat fast jeder Dienstleister (ob Agentur, Berater oder Freiberufler) schon erleben müssen. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg schildert in seinem Artikel Maßnahmen für ein funktionierendes Krisenmanagement: zur Verhinderung, Früherkennung und Bewältigung von Krisen.
von Jürgen Wedelstaedt
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Dieser Artikel beschäftigt sich mit den Grundlagen des Kosten- und Termincontrollings. Nach einer Übersicht über mögliche Abweichungen im Rahmen der Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung lernen Sie grundlegende Instrumente des Kosten- und Termincontrollings kennen. Denn: Ohne eine zielorientierte und systematische Planung und Überwachung von Terminen und Kosten haben Projekte nur eine geringe Erfolgschance!
von Jürgen Wedelstaedt
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3.6
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Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts erfordert neben einer ausgefeilten Planung auch ein Instrument zu seiner Überwachung, Steuerung und Lenkung. Diese Aufgaben nimmt das Projektcontrolling wahr. Jürgen Wedelstaedt erläutert dessen Grundlagen: Zunächst beschäftigt er sich mit dem Begriff und den Aufgaben des Projektcontrollings und mit dem Soll-Ist-Vergleich.
von Thomas Walenta
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Thomas Walenta führt in die Thematik Earned Value ein, stellt dabei das Problem der Fortschrittskontrolle in Projekten dar und vermittelt die Voraussetzungen für die Anwendung von Earned Value. Dabei werden Kennzahlen erarbeitet und die Prognosemöglichkeiten durch Earned Value aufgezeigt.
von Regina Wolf-Berleb
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Obwohl IT-Projekte sehr unterschiedlich sind, ähneln sich die auftretenden Probleme. Regina Wolf beschreibt in ihrem Artikel die kritischen Faktoren, von denen abhängt, ob Projekte scheitern oder erfolgreich sind.
von Olaf Clausen
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Kleine Projekte stehen fast immer unter Zeitdruck. Darunter leidet oft die allgemeine Verwaltung – vor allem während der Durchführung des Projekts. Doch auch wenn wenig Zeit bleibt, können wir auf Verwaltung nicht verzichten, denn der Kunde erwartet auch bei einem kleineren Projektvolumen eine professionelle Begleitung. Olaf Clausen zeigt wie Sie während der Durchführung Ihrer Projekte effizient Daten erheben.
von Olaf Clausen
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Die klassischen Methoden und Verfahren des Projektmanagements sind häufig nur bei größeren Projekten sinnvoll, kleine Projekte bereiten dagegen oft Probleme. Dieser Artikel widmet sich deshalb speziell den kleineren Projekten und ihrer Planung. Er ist Teil einer Serie von Olaf Clausen, die sich mit verschiedenen Aspekten des Projektmanagements für kleine Projekte von der Angebotserstellung bis zur Auswertung befasst. Clausen stellt Ihnen diesmal neben wichtigen Planungsschritten das Projektmanagement-Konzept 'AnKer Pro' für kleine Projekte vor. In der nächsten Folge erfahren Sie mehr über die Besonderheiten bei der Projektdurchführung und erhalten Tipps zur Optimierung der Arbeitsabläufe.
von Dr. Georg Angermeier
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Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier. Teil 2 folgt in der nächsten Ausgabe.
von Stephan Heinrich
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Integrierte Projektmanagement-Methoden helfen, Managementfehler in Projekten rechtzeitig zu erkennen. Ein wirksames Desaster-Frühwarnsystem bilden der strategische und der taktische Projektmanagement-Zyklus, den Stefan Heinrich (Niku Software) in der letzten Ausgabe des Projekt Magazins beschrieben hat. Diesmal steht der strategische Warnzyklus im Mittelpunkt. Er stellt die Grundlage dar für das Capability Maturity Modell (CMM), eine vom US-Verteidigungsministerium entwickelte Qualitäts-Sicherungsmethode für Unternehmen. Heinrich erklärt, wie der strategische Warnzyklus funktioniert, was CMM bringt, und welche Anforderungen ein integriertes PM-System erfüllen muss.
von Stephan Heinrich
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Die heutige Marktwirtschaft erlaubt keine Managementfehler mehr. Eine frühzeitige Warnung bei Desastern, die ein wirkungsvolles Eingreifen noch vor dem Eintritt schwerwiegender Folgen ermöglicht, ist daher eine dringende Notwendigkeit. Mit Hilfe eines integrierten Projektmanagements kann ein effizientes Frühwarnsystem etabliert werden. Der erste Teil des Artikels beschreibt die Grundelemente dieses Systems auf taktischer Ebene anhand der zyklischen Rückmeldung von Ist-Zuständen an den Projektmanager und der Herstellung von klaren Zuständigkeiten.
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