Programmmanagementprozesse gem. DIN 69909-2

Die DIN 69909-2 "Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell" beschreibt fünf Prozesse des Programm-Managements und definiert sie als Teilmenge der Multiprojektmanagementprozesse. Die vier Programmmanagementprozesse nach DIN 69909-2 sind:

• Programm initialisieren
• Programm definieren
• Programm planen
• Programm steuern
• Programm abschließen

Programmmanagementprozesse gem. "The Standard for Program Management" (PMI)

Das US-amerikanische Project Management Institute weicht in seiner Richtlinie "The Standard for Program Management" von der im PMBOK® Guide und in "The Standard for Portfolio Management" üblichen Gliederung eines Prozessmodells nach Wissensgebieten und Prozessgruppen ab. Stattdessen definiert das PMI dort zum einen fünf "Program Management Performance Domains":

• Program Strategy Alignment
• Program Benefits Management
• Program Stakeholder Engagement
• Program Governance
• Program Life Cycle Management

Innerhalb dieser Performance Domains (mögliche deutsche Übersetzungen wären "Leistungsbereiche" oder "Aufgabenbereiche") beschreibt "The Standard for Program Management" jeweils Aktivitäten, die aber nicht in Form von Prozessen systematisiert sind.

Zum anderen beschreibt "The Standard for Program Management" insgesamt 36 "Program Management Supporting Processes", die es in neun Themen gliedert:

• Program Communications Management (3 Prozesse)
• Program Financial Management (7 Prozesse)
• Program Integration Management (7 Prozesse)
• Program Procurement Management (4 Prozesse)
• Program Quality Management (3 Prozesse)
• Program Resource Management (3 Prozesse)
• Program Risk Management (5 Prozesse)
• Program Schedule Management (2 Prozesse)
• Program Scope Management (2 Prozesse)

Diese Themen des Programm-Managements entsprechen im Wesentlichen den Wissensbereichen des PMBOK® Guides.

Programmmanagementprozesse gem. "Management of Portfolios" (Cabinet Office)

In der britischen Richtlinie "Management of Portfolios" (MSP), die auf dem Projektmanagementsystem PRINCE2® aufsetzt, liegt der Schwerpunkt auf der Ausrichtung der Projekte an den Interessen der Trägerorganisation. Dementsprechend sind in der Richtlinie die Prinzipien und das Thema "Governance" sehr ausführlich behandelt. Das Prozessmodell für Programm-Management wird in Form eines sog. "Transformational Flow" dargestellt, der einem Regelkreis entspricht und aus sechs Prozessen besteht. Jeder dieser Prozesse enthält wiederum Aktivitäten.

Transformational Flow Processes in "Management of Portfolios"

• Identifying a Programme (7 Aktivitäten)
• Defining a Programme (17 Aktivitäten)
• Managing the Tranches (13 Aktivitäten)
• Delivering the Capability (6 Aktivitäten)
• Realizing the Benefits (3 Aktivitäten)
• Closing a Programme (7 Aktivitäten>

Erläuterungen und Kommentar

In der Gestaltung der Prozesse des Programm-Managements werden die Unterschiede zwischen den drei international verbreiteten Projektmanagementsystemen verschärft deutlich. Da die deutsche Multiprojektmanagementnorm, die sich im Wesentlichen an der IPMA Competence Baseline orientiert, auf die bestehenden Ansätze zur Strukturierung von Projekten in Teilprojekten und zur Koordinierung mehrerer Projekte zurückgreifen kann, genügen relativ wenige Spezifikationen, um ein in sich schlüssiges Prozessmodell für das Programm-Management aufzustellen.

Da sich der PMBOK® Guide im Wesentlichen detailliert mit dem Management eines einzelnen Projekts ohne Berücksichtigung seines Umfelds konzentriert, benötigt "The Standard for Program Management" umfangreiche Ansätze, um sowohl das Management mehrerer Projekte als auch um die Einbindung der Projekte in das organisatorische Umfeld der Trägerorganisation zu beschreiben. Die Prozesse beschäftigen sich deshalb sehr stark mit methodischen Aspekten, wie z.B. dem Beschaffungsmanagement.

Eine Sonderstellung nimmt "Managing Successful Programmes" ein, zum einen, da es sich um die international erste Richtlinie für Programm-Management handelt, zum anderen, da es Programme als eigenständige Organisationseinheiten beschreibt und nicht nur als Mengen von Projekten. Da PRINCE2 durch den Business Case bereits sehr stark die Anbindung eines Projekts an die Trägerorganisation modelliert, kann sich MSP stärker mit den strategischen Aspekten des Programm-Managements befassen. Allerdings klammert MSP – ähnlich wie bereits PRINCE2 – die methodischen Aspekte des Multiprojektmanagements wie z. B. ein übergreifendes Ressourcenmanagement nahezu vollständig aus.

Insgesamt lässt sich zusammenfassend feststellen, dass es noch keinen übergreifenden Konsens für das Thema Programm-Management gibt. Demzufolge lassen sich derzeit auch noch keine allgemein anerkannten Prozesse des Programm-Managements identifizieren. Die Zusammenarbeit mehrerer Organisationen auf Programmebene setzt somit noch stärker als auf Projektebene eine genaue Klärung der jeweiligen Herangehensweisen voraus.