Soziale Kompetenz

Die "soziale Kompetenz" eines Menschen zählt zu den sogenannten "soft skills", den weichen, weil nicht mit objektiven Kriterien nachprüfbaren Fähigkeiten. Sie zählt dennoch zu den wichtigsten Kriterien für die Übernahme einer Führungsposition, denn Führung bedeutet, andere Menschen anzuleiten. Genauso wird von jedem Teammitglied ein Mindestmaß an sozialer Kompetenz gefordert, denn ohne Teamwork wird das Projekt nicht erfolgreich sein.

Soziale Kompetenz bedeutet unter anderem:

  • Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Anerkennen anderer Positionen
  • Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst
  • Moderation von sachlichen Diskussionen
  • Konfliktfähigkeit
  • Interesse an den Menschen, nicht nur an Ressourcen
  • hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt
In der Literatur werden viele weitere Aspekte der sozialen Kompetenz aufgeführt. Wichtig ist, dass auch soziale Kompetenz erlernt und geschult werden kann.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Helga Trölenberg
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Als Präsentierender wünscht man sich die Aufmerksamkeit der Zuhörer. Man bekommt sie, indem man auf deren Bedürfnisse eingeht, u.a. auch auf der Gefühlsebene. Helga Trölenberg stellt Ihnen Werkzeuge und Tipps vor, mit denen Sie Ihr Publikum bei Laune halten (mit Arbeitshilfe).
von Helga Trölenberg
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4.4
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Ihr Stakeholder äußert eine Bitte, die das Projektziel gefährdet. Helga Trölenberg stellt Ihnen drei Strategien vor, mit denen Sie die Interessen des Projekts wahren und den Stakeholder dennoch nicht verprellen (mit Arbeitshilfe).
von Helga Trölenberg
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4.333335
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Sie haben eine tolle Idee – doch als Sie diese vorstellen, wird sie abgelehnt. Dass Sie sich daraufhin vor den Kopf gestoßen fühlen, frustriert oder auch verärgert sind, ist zwar ganz normal, kann Ihrem Anliegen jedoch schaden. Helga Trölenberg zeigt, wie Sie mit Hilfe des 4-Seiten-Modells die Gründe für die Ablehnung analysieren, um gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner eine Lösung zu finden (mit Arbeitshilfe).
von Christian Botta
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4.333335
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Konflikte zwischen Kollegen können die Arbeitsatmosphäre im gesamten Team belasten. Das ist besonders ärgerlich, wenn diese lediglich aufgrund mangelnder Rücksicht auf die Stimmung der Kollegen entstanden sind. Christian Botta erlebte solche Situationen als Projektleiter häufig. Also entwickelte er ein Stimmungs-Board, auf dem die Teammitglieder ihre eigene Stimmung abbilden und gleichzeitig die der anderen ablesen können. Das Ergebnis: Mehr Empathie und Offenheit im Team.
von Dr. Ulrich Wiek
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4.5
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Ein fairer Umgang miteinander ist uns Menschen sehr wichtig – das gilt auch für den Projektalltag. Fairness beeinflusst u.a. das Arbeitsklima positiv und steigert unsere Leistungsbereitschaft. Dennoch wird sie als Erfolgsfaktor unterschätzt, oft sogar als Karierrebremse abgetan. Warum das so ist und wie Sie stattdessen eine angenehme und motivierende Atmosphäre im Team fördern, verrät Ihnen Dr. Ulrich Wiek in seinem Beitrag.
von Gaby S. Graupner
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Kennen Sie Gesprächspartner, mit denen sich die Verständigung immer schwierig gestaltet, obwohl Sie ähnliche Ziele verfolgen? Wahrscheinlich sprechen Sie nicht dieselbe Sprache, sagt Gaby S. Graupner. In ihrem Beitrag zeigt Sie Ihnen, wie Sie die "Sprache" des anderen entschlüsseln und erlernen können, damit er mit Ihnen am selben Strang zieht.
von Christian Bachmann
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4.57143
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Sinn ist eine wichtige Quelle für Motivation. Wer wie Projektleiter viel leistet, aus seiner Tätigkeit jedoch wenig Sinn zieht, empfindet diese dauerhaft als belastend. Am Beispiel eines in die Sinnkrise geratenen Projektleiters zeigt Coach Christian Bachmann, wie Sie für sich persönlich mehr Sinn erfahren und für Ihr Team gute Rahmenbedingungen dafür schaffen.
von Gaby S. Graupner
4 Bewertungen
4.5
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Als Projektleiter sind Sie immer wieder auf den guten Willen anderer angewiesen. Seien es Ihre Teammitglieder, deren Linienvorgesetze oder ein Machtpromotor: Spätestens wenn es im Projekt brennt, brauchen Sie deren Unterstützung. Verkaufsprofi Gaby S. Graupner stellt Ihnen eine Reihe von Techniken vor, mit deren Hilfe Sie sich die langfristige Unterstützung Ihrer Stakeholder sichern.
von Stanley E. Portny
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4.25
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Der Arbeitsauftrag ist klar, Sie starten motiviert ins Projekt. Doch Ihr Vorgesetzter kann es nicht lassen: Wieder und wieder mischt er sich ungefragt ein, kontrolliert Ihr Tun. Mikromanagement heißt dieses Phänomen. Stanley Portny erklärt, welche Ursachen hinter dem Verhalten stecken, wie Sie das Vertrauen des Vorgesetzten gewinnen und sich damit neue Freiräume zum selbstständigen Arbeiten schaffen.
von Dr. Swen Osterkamp
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3.5
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Denken Sie bei "Ayurveda" an Esoterik? Nach der Lektüre des Beitrags von Dr. Swen Osterkamp wahrscheinlich nicht mehr: Der IT-Projektleiter managt seine Stakeholder nach der ayurvedischen Typenlehre. Wie er die verschiedenen Typen damit optimal einbindet, beschreibt der Autor anhand der fünf Prozessgruppen nach PMBOK® Guide detailliert und mit zahlreichen Beispielen. Der abschließende Artikel der zweiteiligen Serie beschäftigt sich mit den Prozessgruppen "Ausführung", "Controlling" und "Abschluss".
von Dr. Swen Osterkamp
6 Bewertungen
2.5
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Denken Sie bei "Ayurveda" an Esoterik? Nach der Lektüre des Beitrags von Dr. Swen Osterkamp wahrscheinlich nicht mehr: Der IT-Projektleiter managt seine Stakeholder nach der ayurvedischen Typenlehre. Wie er die verschiedenen Typen damit optimal einbindet, beschreibt der Autor anhand der fünf Prozessgruppen nach PMBOK® Guide detailliert und mit zahlreichen Beispielen. Der erste Artikelteil der zweiteiligen Serie beschäftigt sich mit den Prozessgruppen "Initiierung" und "Planung".
von Gaby S. Graupner
10 Bewertungen
4.4
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Die wenigsten Projektleiter verstehen sich als Verkäufer. Ein Fehler, findet Gaby S. Graupner. Denn Ihr guter Draht zum Kunden gibt Ihnen alle Möglichkeiten, um diesem weitere Produkte zu verkaufen. In diesem Beitrag liefert die Autorin wertvolle Praxis-Tipps, mit denen auch Nicht-Verkäufer zu Verkäufern werden.
von Chris Wolf
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4.2
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Sich mit einem kritischen Feedback auseinanderzusetzen ist schmerzhaft, lohnt oft aber, denn es liefert uns nützliche Informationen – nicht nur bezüglich unserer eigenen Arbeitsweise. Leider liegt es in der menschlichen Natur, dass wir auf Feedback mit Abwehr reagieren. In der Folge fällt es schwer, die Rückmeldung für sich zu nutzen. Wie Sie aus diesem Teufelskreis ausbrechen, erläutern Chris Wolf und Heinz Jiranek in ihrem Beitrag.
von Heinz-Detlef Scheer
6 Bewertungen
3.666665
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Konflikte zwischen Teammitgliedern spielen sich häufig auf der Beziehungsebene und weniger auf der Sachebene ab. Erkennt der Projektleiter jedoch diesen emotionalen Konflikt nicht und bietet er stattdessen technische oder fachliche Lösungen an, mildert er vielleicht kurzfristig die Symptome – die eigentliche Ursache bekämpft er jedoch nicht. Heinz-Detlef Scheer zeigt in diesem Beitrag, was Projektleiter tun können, um Konflikte auf der Beziehungsebene besser zu erkennen und zu lösen.
von Stefan Häseli
2 Bewertungen
3
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Projektleiter, die aus dem Team heraus befördert werden, haben den Vorteil, dass Sie ihr Team bereits kennen. Doch ein solcher Rollenwechsel kann auch Nachteile mit sich bringen, z.B. wenn Teammitglieder Sie weiter als Kollegen statt als Vorgesetzten ansehen und Ihre Autorität anzweifeln. In diesem Fall kommen Sie um ein Konfliktgespräch nicht herum. Stefan Häseli zeigt, wie Sie dabei strukturiert vorgehen.
von Stefan Häseli
10 Bewertungen
2.9
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Das Führen von Projektteams hält einige Tücke bereit. Ein häufig auftretendes Problem z.B. ist, dass ältere Mitarbeiter sich gegenüber Veränderungen verschließen. Wie Sie in einer solchen Situation den drohenden Konflikt entschärfen und gleichzeitig Ihre Ziele durchsetzen, zeigt Stefan Häseli in diesem Tipp.
von Gaby S. Graupner
11 Bewertungen
4.90909
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Zuhören ist eine Kompetenz. Nur wer seinem Gesprächspartner aufmerksam zuhört, kann Neues lernen, Konflikte lösen und Einblicke in das Denken seines Gegenübers gewinnen. Doch in unserer hektischen Arbeitswelt fällt uns konzentriertes Zuhören immer schwerer. Was wir dagegen tun können, zeigt Gaby Graupner in diesem Tipp.
von Klaus D. Tumuscheit
5 Bewertungen
4.6
2 Kommentare
Jeder Projektmanager kennt diese Situation: Ein Teammitglied verspricht die rechtzeitige Erledigung eines Arbeitspakets. Und eine Woche nach dem vereinbarten Termin ist das Arbeitspaket immer noch nicht da. Wie sollte der Projektmanager nun am besten reagieren? Anstatt weiter zu warten oder in seinem Ärger auf Konfrontationskurs zu gehen, schlägt Klaus Tumuscheit einen anderen Weg vor, um dieses Problem zu lösen. Welchen, erfahren Sie in diesem Tipp.
von Marilla Bax
15 Bewertungen
4.466665
3 Kommentare
Wenn Sozialkompetenz so wichtig ist für Projektleiter und wenn Frauen im Durchschnitt über höhere Sozialkompetenz verfügen als Männer, warum gibt es dann so wenig Projektleiterinnen? Für Marilla Bax ist klar: Es liegt nicht an mangelnder Kompetenz – hier können Frauen locker mit den Männern mithalten. Frauen stolpern vielmehr über typisch weibliche Verhaltensweisen: Sie wollen es allen recht machen, stellen ihre Leistungen nicht ins rechte Licht und zögern, klare Ansagen zu machen. Anhand vieler Beispiele zeigt die Autorin Wege auf, wie Frauen diese Fallen vermeiden können, ohne typisch männliche Verhaltensweisen zu kopieren. Vor allem aber entwirft sie die Vision eines erfolgreichen Führungsstils, der Sach- und Beziehungskompetenz miteinander verbindet. Dass dies auch Männer können, beweist sie mit dem Beispiel des Polarforschers Ernest Shackleton.
von Klaus Schuster
35 Bewertungen
4.657145
5 Kommentare
In unangenehmen Gesprächssituationen reagieren Menschen ganz unterschiedlich: Manche nehmen eine Verteidigungshaltung ein und wehren sich, manche suchen Ausflüchte, andere wiederum werden zum kopfnickenden Ja-Sager. Klaus Schuster hat in vielen Trainings und Coachings festgestellt, dass eine vierte Möglichkeit häufig dabei helfen kann, eine Situation zu entschärfen: der Gegenvorschlag. Ein kleiner Griff mit großer Wirkung – quasi eine Art Rhetorik-Judo.
von Gero Lomnitz
12 Bewertungen
4
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Die meisten Projektleiter machen sicher einen hervorragenden Job. Sie führen das Team durch gute Kommunikation, leiten Meetings effizient und vertreten die Teamergebnisse mit klarer Position in den Gremien. Doch in der Realität gibt es nicht nur positive Fälle. Manche Projektmitarbeiter sind unzufrieden, enttäuscht oder verärgert, weil der Projektleiter seine Rolle nur unzureichend ausfüllt – z.B. weil er selbst kaum Zeit für das Projekt hat oder schlicht der Führungsaufgabe nicht gewachsen ist. Doch Projektmitarbeiter müssen sich schlechte Führung nicht bieten lassen. Gero Lomnitz gibt Empfehlungen, was Projektmitarbeiter unternehmen können, um mit dem Problemfall "schlechte Projektleitung" produktiv umzugehen.
von Claudia Hupprich
8 Bewertungen
3.5
2 Kommentare
Wenn im Projektalltag Menschen mit verschiedenen Sichtweisen an einem Tisch sitzen, kann die Gesprächssituation schnell ins Stocken geraten. Um wieder Bewegung in die Kommunikation zu bringen, lohnt es sich deshalb, den Blickwinkel einmal zu wechseln. Claudia Hupprich zeigt, wie Sie dieses Vorgehen geschickt in Gesprächen einsetzen.
von Tomas N. Gablinski
21 Bewertungen
4.761905
2 Kommentare
Projektleiter haben ein ambivalentes Image: Sie stehen entweder als Versager da, die gnadenlos Zeit und Budget überziehen, oder als Helden, die widrigen Umständen zum Trotz das Unmögliche möglich machen. Tomas N. Gablinski analysiert die Gründe für diese Außenwahrnehmung von Projektleitern und kommt zum Ergebnis, dass die meisten durch das Projektumfeld bedingt sind, das professionelles Projektmanagement behindert. Er gibt Empfehlungen für Projektleiter und Top-Manager, wie sie diesen Ursachen entgegentreten können. Vor allem aber plädiert er dafür, den Projektleiter-Job als Beruf wie jeden anderen anzusehen.
von Martina Gessner
1 Bewertung
5
1 Kommentar
Um ein Projekt erfolgreich abzuschließen, müssen Sie in der Lage sein, mit ganz unterschiedlichen Menschen adäquat zu kommunizieren. Dies funktioniert reibungsloser und zielgerichteter, wenn Sie dabei auf die Besonderheiten der verschiedenen Charaktere eingehen. Im zweiten und abschließenden Teil ihrer Artikelserie knüpft Martina Gessner an das im ersten Teil vorgestellte DISG-Persönlichkeitsmodell an: Anhand realistischer Szenarien gibt sie Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen für den Umgang mit vier Typen von Charakteren.
von Martina Gessner
10 Bewertungen
4
3 Kommentare
Die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Stakeholdern im Projekt stellt häufig eine ziemliche Herausforderung dar. Neben den "hard facts", wie unterschiedlichen Interessen in Bezug auf das Projekt, liegt das oft an zwischenmenschlich bedingten Problemen. Martina Gessner zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Menschenkenntnis verbessern und so mit den unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gut umgehen. Erfahren Sie im ersten Teil der Artikelserie, welche Kriterien Sie zum Einschätzen von Menschen heranziehen können und wie Sie mit Hilfe eines Persönlichkeitsmodells verschiedene Verhaltensstile unterscheiden.
von Dr. Tomas Bohinc
3 Bewertungen
4.666665
2 Kommentare
Mitarbeiter und andere Stakeholder richtig einzuschätzen, gehört zu den Aufgaben eines Projektleiters. Doch häufig ist die eigene Wahrnehmung von Vorurteilen geprägt. In diesem Tipp schildert Dr. Tomas Bohinc, wie Vorurteile entstehen, welche Effekte beim Beurteilen anderer auftreten können und wie Sie Fehler bei der Einschätzung vermeiden können.
von Dr. Carsten Schäper
5 Bewertungen
5
2 Kommentare
In neu zusammengewürfelten Projektteams entstehen unter Leistungsdruck leicht Missverständnisse und Unstimmigkeiten, die sich zu Konflikten entwickeln können. Wenn diese nicht rechtzeitig geklärt werden, sondern weiter eskalieren, wird häufig der Mobbingvorwurf laut. Dr. Carsten Schäper rät Projektleitern, das "Etikett Mobbing" zu vermeiden, bei persönlichen Konflikten unverzüglich einzugreifen und allparteilich zu moderieren. Er gibt Führungskräften von Projektteams Tipps, wie sie frühzeitig die Entstehung von Konflikten vermeiden können und regt die Einführung von innerbetrieblichen Mediatoren an.
von Dr. Tomas Bohinc
4 Bewertungen
4
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Mit Führungsgesprächen kann der Projektleiter Einfluss auf das Verhalten seiner Mitarbeiter ausüben. Doch viele Projektleiter sind sich dabei unsicher, wie sie ein solches am besten durchführen sollen. Dr. Tomas Bohinc zeigt, wie Sie Führungsgespräche strukturiert gestalten, um Ihre Anliegen sicher zu platzieren.
von Dr. Annette Hartmann
3 Bewertungen
2
2 Kommentare
Zu den Führungsaufgaben eines Projektleiters gehört es auch, seine Mitarbeiter zu loben oder zu tadeln. Doch viele Projektleiter geben ihren Mitarbeitern nur selten Feedback, da sie meinen, dass dies in der Linie stattfinden muss. Dabei könnten sie gerade im Projekt große Chancen nutzen, sagt Dr. Annette Hartmann. Sie zeigt in diesem Tipp, wie Sie als Projektleiter Lob und Tadel gekonnt gegenüber ihren Mitarbeitern aussprechen und damit die Stimmung im Team steigern sowie den Erfolg des Projekts verbessern können.
von Cornelia Niklas
7 Bewertungen
2.57143
1 Kommentar
Mit jedem neuen Projekt soll sich ein Mitarbeiter auf ein neues Projektziel, ein neues Arbeitsumfeld und ein neues Team einstellen. Und er muss den Anforderungen eines neuen Projektleiters entsprechen und ggf. auch mit seinen "Macken" umgehen. Cornelia Niklas nennt die wesentlichen Punkte, wie noch nicht so erfahrene Projektmitarbeiter proaktiv die teilweise unausgesprochenen Erwartungen erkennen und ihr Verhalten daraufhin anpassen können, um sich schneller auf die inhaltlichen Aufgaben zu konzentrieren.
von Angélique Morio
7 Bewertungen
4.42857
5 Kommentare
Für die strategische Entwicklung auch projektorientierter Unternehmen ist es sinnvoll, die Potenziale der Mitarbeiter zu ermitteln und ihre Kompetenzen gezielt zu stärken. Eine Potenzialanalyse unterstützt einerseits den Projektleiter selbst dabei, zu erkennen, über welche Kompetenzen er bezogen auf die Projektarbeit bereits verfügt und welche er ausbauen sollte. Andererseits kann er mit ihrer Hilfe die Entwicklungspotenziale der verschiedenen Projektmitarbeiter erfassen und eine passgenaue Personalentwicklung fördern. Angélique Morio und Carmen Morgner zeigen Ihnen, welche Instrumente Sie benötigen, und stellen nützliche Vorlagen zur Verfügung.
von Dr. Hans-Jürgen Jeebe
4 Bewertungen
3.5
1 Kommentar
Heterogene (Projekt-)Teams sind das Ergebnis einer zunehmenden Internationalisierung unserer Arbeitswelt und einer Alterung unserer Gesellschaft. Diversity Management beinhaltet zum einen die Steuerung von Teams aus Frauen und Männern, Jungen und Alten sowie Menschen aus verschiedenen Kulturen. Zum anderen gehören dazu aber auch Maßnahmen von Unternehmen, hochqualifizierte Mitarbeiter anzuwerben und zu binden. Hans-Jürgen Jeebe gibt im ersten Teil der Artikelserie einen Überblick über die unterschiedlichen Ausprägungen heterogener Teams, ihre Vorteile, aber auch individuellen Herausforderungen für Projektleiter und -mitarbeiter.
von Gaby S. Graupner
20 Bewertungen
3.75
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Wenn ein Projektleiter einen Kollegen um Unterstützung bittet, kommt es häufig vor, dass dieser dafür keine Zeit oder schlicht keine Lust hat. Anstatt offen "Nein" zu sagen, druckst der Kollege herum und gibt keine eindeutige Antwort. Gaby Graupner erklärt in diesem Tipp, wie Sie es Ihrem Gesprächspartner ermöglichen können, sein "Nein" offen zu formulieren. Darüber hinaus zeigt sie, wie Sie versuchen können, das "Nein" eines Kollegen in eine Zusage zu verwandeln.
von Stephanie Semsey
33 Bewertungen
3.57576
8 Kommentare
Die Rangordnung ist in Projekten ein wichtiger Faktor: Möchte man z.B. seine Ideen durchsetzen, ist es notwendig, die Entscheider auf sich aufmerksam zu machen. Die Regeln für dieses Randordnungsspiel um die Aufmerksamkeit und um die Macht werden von Männern gemacht. Auch Frauen sollten diese Regeln beherrschen. Stephanie Semsey zeigt, wie das Rangordnungsspiel funktioniert, und gibt wertvolle Tipps, die Frauen helfen können, ihre Körpersprache selbstbewusst einzusetzen und ein souveränes Auftreten zu entwickeln.
von Gaby S. Graupner
24 Bewertungen
4.166665
1 Kommentar
Auf eine konkrete Terminanfrage im Projekt erhält man häufig nur eine vage, unverbindliche Antwort. Um von einem Geschäftspartner oder Kunden eine verbindliche Terminzusage zu erhalten, kann der Projektleiter Kommunikationstechniken einsetzen, die häufig im Vertrieb verwendet werden. Gaby Graupner stellt diese Techniken anhand zweier typischer Beispiele vor.
von Dr. Rolf Schulz
5 Bewertungen
3.8
0 Kommentare
Ungelöste Konflikte zwischen Ihren Mitarbeitern sind hinderlich für den Projekterfolg. Als Projektleiter können Sie in einem Schlichtungsgespräch erreichen, dass die Beteiligten ihre Probleme wie auch die damit verbundenen Gefühle offenlegen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Der Tipp von Dr. Rolf Schulz gibt konkrete Handlungsempfehlungen und liefert Formulierungen für das Schlichtungsgespräch.
von Dr. Alfred Oswald
17 Bewertungen
3.17647
2 Kommentare
Der "Faktor Mensch" spielt in der Projektarbeit eine entscheidende Rolle. Doch wie wirken sich unterschiedliche Temperamente und Charaktere konkret auf die Zusammenarbeit aus? Und welche Grundmuster kennzeichnen dabei erfolgreiche und welche weniger erfolgreiche Projekte? Um diese Fragen zu klären, untersuchten Dr. Alfred Oswald und Dr. Jens Köhler systematisch den Einfluss von Soft Skills auf den Projekterfolg. Im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags stellen sie eine Systematik vor, um die Persönlichkeit der Projektbeteiligten zu typisieren und die "weichen Faktoren" damit beherrschbar zu machen. Ein praxisnahes Beispiel zeigt, welche Auswirkungen Soft Skills auf den Projekterfolg haben.
von Dr. Frank Lüschow
56 Bewertungen
3.642855
8 Kommentare
Angehende Projektleiter orientieren sich stark an Checklisten und nutzen intensiv Projektmanagement-Tools. Sie glauben, dass dies ausreicht, ihre Projektarbeit erfolgreich zu bewältigen – und wiegen sich so in trügerischer Sicherheit, meint Dr. Frank Lüschow. Er hält das alleinige Vertrauen auf diese Hilfsmittel für gefährlich, da sich mit ihnen ein Projekt in seiner Komplexität nicht vollständig erfassen lässt, und zeigt, worauf erfahrene Projektleiter in der Praxis achten.
von Dr. Georg Angermeier
48 Bewertungen
4.395835
10 Kommentare
Es gibt viele Gründe, warum Projekte scheitern. Projektziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig geklärt oder Methoden werden nicht richtig angewendet. In diesen Fällen wird häufig der Ruf nach überdurchschnittlicher sozialer Kompetenz des Projektleiters laut, die diese Probleme kompensieren soll. Dadurch wird jedoch der falsche Fokus gesetzt, meint Dr. Georg Angermeier. Er beschreibt, warum Soft Skills aus seiner Sicht als Lückenbüßer für ein professionelles Projektmanagement herhalten müssen.
von Jörg Magerkurth
1 Bewertung
3
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IT-Projekte in der öffentlichen Verwaltung finden verstärkt unter der Beteiligung mehrerer Behörden, Kommunen und Bundesländer statt. Doch häufig erreichen sie die gesetzten Ziele nicht, da der Abstimmungsaufwand hoch ist oder nur wenig Erfahrung im Umgang mit Großprojekten besteht. Um die Ministerien und Behörden des Bundes bei ihren IT-Großprojekten zu unterstützen, wurde 2009 das Kompetenzzentrum Großprojektmanagement im Bundesverwaltungsamt eingerichtet. Jörg Magerkurth stellt das Kompetenzzentrum vor und gibt einen interessanten Einblick in dessen Arbeit.
von Jessika Herrmann
17 Bewertungen
3.17647
2 Kommentare
Die meisten Menschen verhalten sich in Gesprächen fair und sachlich. Manchmal aber fliegt die Fairness über Bord und einzelne Personen versuchen, ihre Ziele mit Drohungen, Manipulationen oder Verzögerungstaktiken durchzusetzen. Jessika Herrmann beschreibt, wie Sie mit unfairen Gesprächspartnern richtig umgehen können.
von Dr. Matthias Nöllke
15 Bewertungen
3.466665
1 Kommentar
Wer kein Vertrauen genießt, kann einpacken. Denn Vertrauen ist die Basis unseres Alltags: Der Fahrgast vertraut darauf, dass der U-Bahn-Fahrer ihn sicher befördert, umsichtige Konsumenten gehen zum "Metzger ihres Vertrauens" und Geschäftsbeziehungen funktionieren am besten, wenn die Partner einander nicht permanent kontrollieren. Vertrauen hält alles am laufen – deshalb ist es unverzichtbar. Matthias Nöllke stellt einige Methoden vor, wie Vertrauen aufgebaut wird.
von Jessika Herrmann
22 Bewertungen
3.863635
0 Kommentare
Viele Menschen, die uns nach kurzen Begegnungen als freundlich, aufmerksam und souverän in Erinnerung bleiben, können oft eines sehr gut: Small Talk. Mit ein bisschen Übung kann jeder fit darin werden. Jessika Herrmann erklärt, welche Zwecke Small Talk erfüllt und wie Sie einen Small Talk beginnen, führen und beenden können.
von Klaus D. Tumuscheit
131 Bewertungen
4.206105
10 Kommentare
Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.
von Irene Fellner
15 Bewertungen
4
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Wer sich wohl fühlt, ist glücklicher und kann mehr leisten. Somit ist Wohlbefinden auch ein mächtiger Schlüssel zum Erfolg von Projekten. Irene Fellner hat die Bedeutung von Wohlbefinden für den Projekterfolg untersucht. Sie erklärt, welche Faktoren das Wohlbefinden bestimmen und wie Projektmanager diese Faktoren positiv beeinflussen können.
von Dr. Jennifer L. Sparr
8 Bewertungen
2.75
2 Kommentare
Beim Feedback erfahren Mitarbeiter, wie der Vorgesetzte ihre Leistung einschätzt. In guten Feedback-Gesprächen ist es möglich, Verbesserungen zu erarbeiten und die Teamzusammenarbeit zu steuern. Dieser Nutzen lässt sich allerdings nicht realisieren, wenn der Mitarbeiter das Feedback als unfair erlebt. Bringt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter z.B. keine Wertschätzung entgegen oder verurteilt er bestimmte Handlungen, ohne die Hintergründe zu kennen, wird der Mitarbeiter die Kritik nicht annehmen. Dr. Jennifer L. Sparr und Prof. Dr. Sabine Sonnentag beschreiben vier Aspekte des fairen Feedbacks und zeigen, wie Geber und Empfänger zu einem positiven Feedback-Klima beitragen können.
von Irene Heinen
10 Bewertungen
3.3
2 Kommentare
Während jeder bei dem Begriff "Krabbelgruppe" an Babys denkt, haben die Personaler des Beratungsunternehmens syskoplan dabei ihre neuen Mitarbeiter im Sinn: Damit diese das Unternehmen, die Führungskräfte und einander besser kennenlernen, organisieren sie in so genannten "Krabbelgruppen" einen Segeltörn und verbringen zum Abschluss ein Wochenende gemeinsam auf dem Schiff. Für die Integration der neuen Mitarbeiter und die Teamentwicklung hat sich diese Methode bei syskoplan bewährt – zumal die Junior-Berater von Beginn an beim Kunden eingesetzt werden und damit kaum Gelegenheit haben, das eigene Unternehmen und ihre Kollegen kennen zu lernen. Irene Heinen stellt das Konzept der "Krabbelgruppen" vor und beleuchtet Hintergründe und Ziele.
von Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth
23 Bewertungen
3.95652
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Führungskräfte machen oft die Erfahrung, dass Mitarbeiter ihr Verhalten selbst dann nicht ändern, wenn eine Verhaltensänderung aus wichtigen Gründen geboten ist. Warum ist das so? Man sollte doch meinen, dass Menschen eine Situation sachlich bewerten und entsprechend handeln. Der Hirnforscher und Philosoph Prof. Dr. Dr. Roth erklärt, warum es uns oft irrational erscheint, was andere tun und warum es so schwierig ist, das Verhalten von Menschen zu ändern.
von Dr. Tomas Bohinc
10 Bewertungen
4.4
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Im Berufsleben verbergen wir oft unsere Emotionen. Wir verbessern die Projektarbeit aber nicht, indem wir Gefühle unterdrücken, sondern indem wir sie offen kommunizieren. Wenn wir uns unsere Gefühle und die Gefühle der anderen bewusst machen, können wir den Berufsalltag mit seinen Konflikten, Erfolgen, positiven und negativen Spannungen und Unsicherheiten besser meistern. Persönlich gewinnen wir an Authentizität, Überzeugungsstärke, Ausgeglichenheit und Selbstbewusstsein, da wir zu dem stehen, was uns bewegt. Dr. Tomas Bohinc erläutert, wie sich Gefühle auf unsere Wahrnehmung auswirken, in welche Cluster sie sich einteilen lassen und wie man als Projektleiterin oder Projektleiter positiv auf das Team einwirken kann.
von Dr. Monika Setzwein
9 Bewertungen
4.11111
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Ist ein Projekt in eine Krise geraten, kann ein Turnaround nur gelingen, wenn das Team positiv auf diesen Kraftakt eingestimmt wird. Im ersten Teil ihres Beitrags hat Dr. Monika Setzwein gezeigt, wie man als Basis für ein erfolgreiches Turnaround-Management Stimmungen in Projekten erfassen kann. In Teil 2 stellt sie nun Maßnahmen des aktiven Stimmungsmanagements vor. Lesen Sie, wie Turnaround-Manager mit Hilflosigkeit, Frust oder Wut umgehen und ein positives Projektklima schaffen. Viele der vorgestellten Maßnahmen können auch während der normalen Projektabwicklung durchgeführt werden, um die Stimmung im Team hoch zu halten.
von Julia Krieg
25 Bewertungen
4
3 Kommentare
Berge von Arbeit, Zeitnot, Konflikte, ständige Anrufe – jeder Projektmitarbeiter kann ein Lied davon singen. Doch anstatt die Stressfaktoren zu senken, erwarten Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter damit umgehen können. Für Projektschaffende ist es deshalb wichtig, Stress gut zu bewältigen – auch um ihre Gesundheit auf Dauer zu erhalten. Julia Krieg beschreibt in ihrem Beitrag, wie Stress entsteht, welche Funktion er erfüllt und was Sie tun können, um ihn zu meistern.
von Peter Göttel
36 Bewertungen
3.86111
1 Kommentar
Hektik, Leistungsdruck und Multitasking – die Belastungen im Projektalltag sind enorm. Wie gut wir die Anforderungen meistern können, hängt oft von unserer Tagesform ab. Wäre es da nicht hilfreich, wenn wir diese beeinflussen könnten, indem wir z.B. bewusst einen positiven Leistungszustand – den so genannten Flow – herstellen? Peter Göttel und Mireya Kaup beschreiben die grundlegenden Voraussetzungen, um diesen Zustand zu erreichen und stellen einige Methoden vor, die einen dabei unterstützen.
von Markus Körner
1 Bewertung
4
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Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
von Christoph Bauer
3 Bewertungen
3
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Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung.
von Dr. Tomas Bohinc
3 Bewertungen
4.666665
1 Kommentar
Networking bietet Projektleitern zahlreiche Vorteile: Sie können sich die Erfahrungen aus anderen Projekten für ihre Arbeit zunutze machen, Tipps von Kollegen einholen und ihre PM-Kompetenz ausbauen. Umgekehrt bieten sie eigenes Wissen und eigene Kontakte an und können sich so als Experte profilieren und für anspruchsvolle Tätigkeiten empfehlen. Networking ist aber kein Selbstläufer. Es kann nur erfolgreich sein, wenn man die Kontakte langfristig und kontinuierlich pflegt. Dr. Tomas Bohinc erklärt in seinem Artikel, wie man ein funktionierendes Netzwerk aufbaut und die Kontakte für die eigenen Ziele nutzt.
von Ina Wohlgemuth
2 Bewertungen
3
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Katja M. und Sven D. sind für das Projekt unverzichtbar. Doch an Zusammenarbeit ist nicht zu denken, denn beide sind sich spinnefeind. Der Konflikt beschäftigt inzwischen schon das ganze Team. Projektleiter Heinz K. fühlt sich hilflos. Eine Lösung muss her – und zwar schnell. Ina Wohlgemuth schildert anhand eines fiktiven Beispiels, wie Konflikte in Projekten angeheizt werden und wie sich auch in verfahrenen Situationen eine Lösung finden lässt.
von Cornelia Niklas
5 Bewertungen
4.6
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
von Reinhard P. Oechtering
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3
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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
von Dr. Frank Lüschow
4 Bewertungen
3.75
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In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
von Philippe Nussbaum
3 Bewertungen
4
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Prof. Dr. Volker Walter
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3.333335
1 Kommentar
Der Projektleiter kann aktiv auf die Leistung seiner Mitarbeiter Einfluss nehmen, indem er die Lust an der Arbeit fördert und so die Motivation steigert. Es gibt menschliche Grundmotive, welche "Lust an Leistung" erhöhen. Im ersten Teil seines Beitrags stellt Prof. Dr. Volker Walter diese vor und leitet daraus drei Handlungsmaximen für den Projektleiter ab: Die Arbeit nach dem "Flow-Prinzip" organisieren, Anerkennung zuteil werden lassen und Beziehungen managen. Der zweite Teil des Beitrags beschreibt, mit welchen konkreten Maßnahmen man diese Handlungsmaximen in der Praxis umsetzen kann.
von Prof. Dr. Volker Walter
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3
1 Kommentar
Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).
von Thomas Baumann
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Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Dr. Martin Kärner
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die speziell für solche Situationen trainieren. Dr. Martin Kärner analysiert im dritten und letzten Teil der Artikelfolge die charakteristischen Merkmale von Kriseneinsatzkräften und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Ina Wohlgemuth
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Macher, Techniker, vorsichtiger Abklärer oder bescheidener Hochleister – alle diese Projektmanager-Typen haben bestimmte Stärken und Schwächen, die den Projekterfolg und ihr berufliches Fortkommen fördern bzw. behindern können. Ina Wohlgemuth stellt die vier Typen vor, erklärt, in welche Projekt- und Karrierefallen sie besonders leicht tappen und wie sie diese am besten umgehen können.
von Georg von Stein
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3.5
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Was tun, wenn Teammitglieder genervt sind, Arbeiten verschleppt werden oder die Schuld für Probleme immer anderen angelastet wird? Um das Projekt aus solchen Notsituationen heraus zu holen, führen immer mehr Unternehmen systemisches Coaching durch. Dabei werden neben dem Verhalten der gecoachten Person insbesondere die Wechselwirkungen mit dem Verhalten der anderen Projektmitglieder betrachtet. Georg von Stein stellt anhand von praktischen Beispielen die besonderen Methoden und Wirkungsweisen des systemischen Coachings vor.
von Regina Wolf-Berleb
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3.142855
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Aller Anfang ist schwer. Wer zum ersten Mal zum Leiter eines Projekts ernannt wurde, muss sich in dieser Rolle erst zurecht finden und ist am Anfang vielleicht etwas unsicher, wie er sich verhalten soll. Regina Wolf beschreibt fünf Verhaltensweisen, die man zu Beginn seiner Projektleiter-Laufbahn auf alle Fälle vermeiden sollte.
von Roman Heimbold
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Macht gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, Entscheidungen gegen Widerstände und Unwillen durchzusetzen. Sie kann für den Projektleiter deshalb ein hilfreiches Instrument sein – sofern er sie richtig einsetzt. Wird Macht falsch eingesetzt, kann dies dem Teamzusammenhalt und der Autorität des Projektleiters schaden. Roman Heimbold stellt fünf Regeln vor, die bei Machtentscheidungen beachtetet werden sollten, um die weitere Projektarbeit nicht zu gefährden.
von Xiaomei Feng-Ley
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4.5
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China ist für Deutschland ein wichtiger Handelspartner geworden und beide Länder planen, ihre Wirtschaftsbeziehungen weiter auszubauen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine dauerhafte Kooperation ist die interkulturelle Kompetenz der beteiligten Geschäftsleute. Dr. Xiaomei Feng-Ley, Sonja Nitsch und Kristina Gramberg untersuchten Gemeinsamkeiten und Unterschiede der deutschen und chinesischen Arbeitswelt. In ihrem Beitrag stellen sie die wichtigsten Erkenntnisse ihrer Studie vor und geben hilfreiche Ratschläge für den Umgang mit chinesischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Dr. Werner Dostal
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3.5
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Zertifikate haben im Projektmanagement an Bedeutung gewonnen und sind heute eine wichtige Grundlage für Personalentscheidungen. Umstritten ist allerdings, ob dieses Vertrauen in die Zertifizierung gerechtfertigt ist. Liefern Zertifikate tatsächlich objektive Informationen über die Fähigkeiten eines Bewerbers? Dr. Werner Dostal erklärt, welche Umstände zu der erhöhten Nachfrage nach unternehmensexternen Personalbewertungen geführt haben und hinterfragt ihre Aussagekraft.
von Dr. Martin Kärner
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Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.
von Dr. Georg Angermeier
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4.636365
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Renate Raschke
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Konflikte im Team sind wie Sand im Getriebe: Sie behindern die Zusammenarbeit und gefährden den Projektfortschritt. Deshalb sollten Sie als Projektleiter möglichst früh eingreifen und für Klärung sorgen, bevor sich eine ernsthafte Krise entwickelt. Eine nachhaltige Lösung des Problem können Sie jedoch nur erreichen, wenn es Ihnen gelingt, die Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen, damit diese gemeinsam eine Lösung entwickeln. Eine geeignete Vorgehensweise dafür liefert die sogenannte kooperative Konfliktlösung. Renate Raschke stellt die Methode vor und beschreibt, auf was es bei der Durchführung ankommt.
von Dr. Peter Duwe
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3.42857
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Sie sind die Vorbilder vieler Führungskräfte in Projekt und Linie: berühmte Manager, in den Medien als "die großen Macher" dargestellt. Ihr Terminkalender ist voll, die Arbeitsbelastung immens. Doch dieses Vorbild birgt Gefahren: Das Burn-out-Syndrom dezimiert Jahr für Jahr ihre Reihen - ein wirtschaftliches Fiasko für die Unternehmen. Das Gegenmittel heißt Delegieren. Doch häufig sind (Projekt-)manager keine Teamplayer. Dr. Peter Duwe untersucht in seinem Beitrag die Wurzeln des klassischen (Selbst-)Bilds des (Projekt-)Managers und entwirft ein alternatives Rollenmodell: der Manager als Teamplayer und Schnittstellenmanager.
von Frank Gürgens
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Ein Projekt setzt alle Beteiligten großen Belastungen aus und manchmal trübt sich unter diesem Druck der Blick für das Wesentliche. Hier ist es sinnvoll, eine Liste der ganz persönlichen Stolperfallen anzulegen und während der Projektdurchführung immer wieder zu prüfen, ob wichtige Arbeitsschritte vergessen wurden oder sich altbekannte Fehler vielleicht erneut eingeschlichen haben. Frank Gürgens führt in seinem Artikel häufige Fehler von Projektleitern auf, bietet Lösungen an und liefert so die Vorlage für eine eigene Stolperfallen-Liste. Der Artikel bezieht sich zwar auf Projekte im Software- und Multimedia-Bereich, viele Ratschläge lassen sich aber auf andere Projekttypen übertragen.
von Ina Wohlgemuth
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Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.
von Georg von Stein
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Pferde haben ein feines Gespür für Führungsqualitäten. Von Natur aus sind sie darauf angewiesen, das bestgeeignete Leittier zu erkennen und zum Führer ihrer Herde zu bestimmen. In einem Führungsseminar mit Pferden werden Manager, Projektleiter und andere Führungskräfte mit den Stärken und Schwächen ihres Führungsverhaltens konfrontiert. Denn Pferde sind immer authentisch, auf Anweisungen von Menschen reagieren sie ohne Verstellung: Sie widerstreben, verlieren das Interesse - oder befolgen die Befehle. Georg von Stein erklärt in seinem Artikel, welche Erkenntnisse man aus einem Training mit Pferden für berufliche Führungssituationen gewinnen kann und beschreibt seine persönlichen Erfahrungen als Teilnehmer eines solchen Seminars.
von Gero Lomnitz
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3.4
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Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden. Diese Warnzeichen werden jedoch oft nicht rechtzeitig wahrgenommen oder es wird nicht richtig darauf reagiert. Gero Lomnitz, der sich seit Jahren mit dem Thema Projektreview befasst, beschreibt in seinem Beitrag den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten.
von Regina Wolf-Berleb
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3.2
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Viele Überstunden, permanenter Stress und hohe professionelle Anforderungen gehören zum Alltag in der Projektpraxis. Damit Projektmitarbeiter sich trotzdem in ihrem Job wohl fühlen und den Leistungsansprüchen gerecht werden können, brauchen sie den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben. Diese Work-Life-Balance ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, der aber häufig vernachlässigt wird. Regina Wolf erklärt in ihrem Tipp die Bedeutung von Work-Life-Balance und stellt Möglichkeiten vor, Work-Life-Balance in den Projektalltag zu integrieren.
von Reinhard Wagner
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Obwohl die Zukunftsaussichten in der Automobilindustrie vielversprechend sind, herrscht dort eher Krisenstimmung und Verunsicherung. Durch starke Konkurrenz und immer kürzere Innovationszyklen wächst der Druck auf die Automobilhersteller, den diese direkt an die Zulieferer weitergeben. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit bleibt dabei oft auf der Strecke. Reinhard Wagner analysiert die schwierige Situation und zeigt Lösungswege auf.
von Gero Lomnitz
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Die Verbindlichkeit als Maß für die Übereinstimmung von Sagen und Tun ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab. Doch leider gehört in vielen Unternehmen eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Unverbindlichkeit zum Alltag bei der Projektarbeit. In diesem Artikel beschreibt Gero Lomnitz die Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit, gibt Empfehlungen für den Umgang damit und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können.
von Oliver Grasl
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Beherrschen Sie Ihr Projekt oder beherrscht Ihr Projekt Sie? – das ist die Schlüsselfrage, wenn es darum geht, die Qualität eines Projektmanagers zu messen. Immer häufiger werden erfolgreichen Projektmanagern immer komplexere Projekte überantwortet, so dass die Gefahr der Überforderung mit der Aufgabe stetig wächst. Oliver Grasl zeigt in seinem Beitrag einen Weg auf, wie sich dieser Entwicklung schon rein mental Einhalt gebieten lässt: Die bewusste Arbeit an unseren mentalen Modellen, welche unsere täglichen Verhaltensweisen sonst unreflektiert bestimmen, versetzen nicht zuletzt Projektmanager wieder in die Lage, ihre beruflichen Herausforderungen besser zu meistern.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Dirk Heche
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"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
von Regina Wolf-Berleb
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Der kritische Erfolgsfaktor im Projekt ist und bleibt der Mensch. Der Mensch ist nicht nur Ressource eines spezifischen Wissens und individueller Fähigkeiten, sondern ein Wesen mit unterschiedlichen Befindlichkeiten und Verhaltensmustern. Ein Projektteam kann nur erfolgreich zusammenarbeiten, wenn man diese Tatsache ausreichend berücksichtigt. Regina Wolf beschreibt, wie Sie vor diesem Hintergrund aufkeimende Krisen im Projektumfeld rechtzeitig erkennen und dadurch im besten Fall vermeiden können.
von Jörg Meyer
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4.333335
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Die Dynamik und Komplexität im Projektalltag wächst – und damit auch die Belastung für die Projektteams. Immer häufiger werden Projekte bei gleichem Leistungsanspruch mit weniger Ressourcen ausgestattet. Diese Situation lässt sich nur durch Kooperation und ein konstruktives Miteinander meistern. Doch wie werden aus hochspezialisierten Individualisten plötzlich teamfähige Projektmitarbeiter? Ein wichtiger Schlüssel dazu heißt "Emotionale Intelligenz" (EI). Jörg Meyer zeigt in diesem Beitrag, wie Emotionale Intelligenz und Teamfähigkeit zusammenhängen und stellt eine Vorgehensweise vor, wie sich EI erlernen und fördern lässt. Seine FOKA-Methode soll den zwischenmenschlichen Umgang der Mitarbeiter miteinander verbessern und als Controlling-Instrument für das eigene Verhalten dienen.
von Hedwig Kellner
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Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".
von Georg von Stein
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"Was bringt mir ein Coach? Welche PM-Kompetenzen kann ich mit seiner Hilfe verbessern?" Diese Fragen stellt sich jeder Projektmanager, der vor der Entscheidung steht, Zeit und Geld in ein Coaching für sich und sein Team zu stecken. Georg von Stein hat den Siemens-Manager Professor Roland Dieterle sowie verschiedene Unternehmer und Coaches zu ihren Coaching-Erfahrungen befragt – und interessante Antworten erhalten. Mit ungewöhnlicher Offenheit berichten von Steins Gesprächspartner über Aha-Erlebnisse und Erfolge, aber auch über Probleme. Sie beschreiben, wie sie die Einsichten aus dem Coaching in die Praxis des Projektalltags übersetzen.
von Gero Lomnitz
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Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.
von Jörg Meyer
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Viele Projekte scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an zwischenmenschlichen Problemen. Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel – eine Meta-Fähigkeit, die darüber entscheidet, wie der Mensch seine vielfältigen Einzelfähigkeiten zu nutzen versteht. Das gilt auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Jörg Meyer vermittelt in seinem Beitrag die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Projektarbeit. Er erläutert ihre fünf grundlegenden Fähigkeiten, schildert problematische und ideale Mitarbeitertypen und analysiert anhand zahlreicher Beispiele deren Wirkung auf das Projektteam und seine Arbeit.
von Gero Lomnitz
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Ulrike Holzberger
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Mit Übernahme einer Projektleitung steigen die Anforderungen an Teamführung, Umgang mit Konflikten und Führungsaufgaben. Erfolgs- und Termindruck kommen dazu. Neue Projektleiter werden selten auf die Probleme der Aufgabe wirksam vorbereitet. Ulrike Holzberger und Gabor Rossmann zeigen in ihrem Artikel an konkreten Beispielen, wie ein praxisnahes Coaching zum erfolgreichen Ablauf eines Projekts beitragen kann.
von Eva Groß-Hardt
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Je komplexer die Projekte werden, umso stärker treten die weichen Skills eines Projektmanagers in den Vordergrund. Anhand eines konfliktbeladenen Projekts zeigen die Autoren Faktoren auf, die dieses Projekt zum Erfolg führten. Sie hatten mit Machtspielen zu kämpfen und der Endkunde boykottierte das Projekt. Welche Kniffe sie dabei anwendeten, um das Projekt erfolgreich abzuschließen, schildern sie in ihrem Praxisbericht.
von Isabel Nitzsche
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Schön, wenn sich bei Projekten alle einig sind, es keine Unstimmigkeiten gibt und alle im Team kollegial zusammenarbeiten. Doch die Realität sieht oft anders aus und Konflikte gehören zum Arbeitsalltag. Das Problem dabei: Wir wissen oft nicht, wie wir mit Konflikten umgehen sollen. Es fehlt die Übung und das "Handwerkszeug". Erfolgversprechender – als Konflikte nebenbei, quasi zwischen Tür und Angel zu lösen – ist es dagegen, ein richtiges Konfliktgespräch zu führen und dabei bestimmte Regeln zu beachten. So haben Sie die Chance, nach und nach die eigenen Konflikte wie ein Kommunikationsprofi zu lösen.
von Hedwig Kellner
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3.666665
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Als Projektleiter kommt man im Unternehmen herum – eine gute Gelegenheit, um sich bekannt zu machen, Kontakte zu knüpfen und Einflussmöglichkeiten auszubauen. Wer über viel Einfluss verfügt, hat große Hausmacht und kann sich besser durchsetzen. Hedwig Kellner erklärt, auf welchen Faktoren Hausmacht beruht. Außerdem erfahren Sie, wie Sie als Projektleiter mit "Bereichsfürsten" umgehen sollten, die Ihnen das Leben schwer machen – ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ihr Projekt.
von Eva Groß-Hardt
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Welcher Projektmanager wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Wer träumt nicht davon, in einem Team ähnlich dem durch DeMarco berühmt gewordenen "schwarzen Testteam" mitzuwirken? Eva Groß-Hardt zeigt in ihrem Artikel, wie auch Sie ein traumhaftes Projektteam aufbauen, in dem die Arbeit Freude macht und bei dem Sie den Abschluss des Projekts bedauern.
von Ulrike Wikner
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Die Konkurrenz unter unternehmensinternen Projekten wächst täglich. Dabei sind die Ressourcen für alle begrenzt. Das führt dazu, dass immer wieder Projekte auf halber Strecke abgebrochen werden. Diese sind genauso gut geleitet wie ihre Konkurrenzprojekte. Aber die Projektziele und das bereits Erreichte ist zu wenig bekannt. Bei der Entscheidung "Stop" oder "Go" fallen die durch, die zu wenig bekannt sind, die keine Lobby haben. Mit Networking sichern Sie sich die Unterstützung für Ihren Projekterfolg. Checklisten helfen beim richtigen Vorgehen.
von Dorothee Köhler
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Wenn Akten verschwinden, Gerüchte kursieren und Schikanen alltäglich sind, dann steckt oft ein Chef mit paranoiden oder zwanghaften Persönlichkeitsstörungen dahinter. Wie Bossing das Arbeitsleben zur Hölle macht und warum es als Führungsstärke missdeutet wird.
von Petra Berleb
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Deutsche Unternehmen vermissen bei ihren "High Potentials" am häufigsten ausgeprägte Führungsqualitäten und die Fähigkeit zur Selbstkritik. Verlangt werden vom Spitzennachwuchs neben Fachwissen vor allem soziale Kompetenz, Internationalität und Praxiserfahrung, interdisziplinäres Denken, eine überdurchschnittliche Problemlösekompetenz und ein erkennbares Führungspotenzial.
von Dorothee Köhler
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Intrigant, autoritär, emotional unberechenbar – so sind weibliche Chefs. Zumindest geistert dieses Klischee in vielen Köpfen herum, bei Mitarbeiterinnen genauso wie bei männlichen Kollegen. Aber ist nicht doch etwas dran?
von Thomas Brunschede
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Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
von Dorothee Köhler
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Coaching heißt das Schlüsselwort; gemeint ist damit nicht etwa ein spezielles Training für im Beruf erforderliche Fähigkeiten oder eine simple Beratung bezüglich weiterer Berufsmöglichkeiten. Coaching bedeutet vielmehr ein gezieltes Ausloten und Verknüpfen der eigenen Fähigkeiten und Wünsche mit den realen Gegebenheiten und Erfordernissen des Marktes. In diesem Artikel erfahren Sie, was einen guten Coach ausmacht, worauf Sie bei einem Coach achten sollten und welche Einsatzmöglichkeiten es für das Coaching gibt.
von Astrid Pfeiffer
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Sie wurden zu einem Assessment Center eingeladen? Keine Panik. Astrid Pfeiffer zeigt Ihnen, worum es bei diesem Auswahlverfahren für Personal geht, und wie Sie sich per Sofortprogramm auf die verschiedenen Aufgaben und Interviews vorbereiten können. Im zweiten Teil des Artikels, der in der nächsten Ausgabe des Projekt Magazins erscheint, erfahren Sie, wie Sie das Vorbereitete am besten in eine gute Selbstpräsentation umsetzen, und was Unternehmen bei der Organisation von ACs beachten müssen.
von Astrid Pfeiffer
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Wenn Kompetenzgerangel, Misstrauen und Streit die Teamarbeit lahmlegen, kann eine Konfliktmoderation ein Lösungsweg sein. Astrid Pfeiffer stellt vor, wie ein solcher Moderationsprozess aussehen kann und erklärt, welche Rolle der Moderator einnimmt. Sie beschreibt, wie die unterschiedlichen Sichtweisen zu einem Kompromiss geführt werden, so dass Befugnisse und Zuständigkeiten für die Zukunft verbindlich geklärt sind.
von Astrid Pfeiffer
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In diesem zweiten Teil des Artikels von Astrid Pfeiffer erfahren Sie, ob und welcher Angsttyp Sie sind. Sie erhalten praktische Tipps und Hinweise, wie Sie gegen Ihre Angst vorgehen.
von Astrid Pfeiffer
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Die Angst im Berufsleben: Ein Tabuthema, das Millionen von Betroffenen Gesundheit und Lebensfreude und Unternehmen jährlich Unsummen Geld kostet. Die meisten Berufstätigen leiden - mehr oder weniger - darunter. Astrid Pfeiffer beschreibt im ersten Teil ihres Artikels, welche Faktoren Angst auslösen, wo Angst Sinn macht und wo sie zu dauerhaften Problemen führt. Sie legt den Betroffenen einige grundsätzliche Überlegungen nahe. In der nächsten Ausgabe des Projekt Magazins erfahren Sie, welcher "Angsttyp" Sie sind. Die Autorin zeigt dann außerdem konkrete Wege aus der Angst auf.
von Astrid Pfeiffer
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Wie wird "Soziale Kompetenz" definiert? Dieser Teil der Serie sagt Ihnen, welche Eigenschaften Sie haben müssen, um sozial kompetent zu sein.
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