Projektlebenszyklus

Ein Projektlebenszyklus beschreibt allgemein den gesamten zeitlichen Ablauf einer Klasse von Projekten mit einem Phasenmodell.

Projektlebenszyklus gemäß DIN 69901:2009

Während die seit 2009 ungültige DIN 69905:1997 noch den Begriff "Lebenszyklus" ablehnte und aufgrund der Einmaligkeit von Projekten stattdessen vom ↑Lebensweg sprach, übernimmt die DIN 69901:2009 den im allgemeinen Sprachgebrauch üblichen Begriff "Lebenszyklus" auch bezogen auf ein Projekt.

Teil 5 der DIN 69901:2009 "Begriffe" definiert "Projektlebenszyklus" mit dem gleichen Wortlaut, den die DIN 69905:1997 für "Lebensweg" verwendete: "Werdegang einer Betrachtungseinheit von den Anfängen der Entstehung über Wachstum und Weiterentwicklungen bis hin zum Ende der Nutzung einschließlich Restverwertung bzw. Entsorgung." Diese Übernahme einer allgemeinen Definition von "Lebensweg" auf die spezielle Bedeutung von "Projektlebenszyklus" erscheint als wenig sinnvoll und sollte deshalb außer Acht gelassen werden.

Teil 2 der DIN 69901:2009 "Prozesse, Prozessmodell" verwendet den Begriff "Projektlebenszyklus" im Zusammenhang mit Phasenmodellen. Dabei unterscheidet die Norm zwischen "↑Projektphasen" und "↑Projektmanagementphasen".

Daraus ergibt sich, dass der Projektlebenszyklus eines Projekts unterschiedlich definiert sein kann, je nachdem, welches Phasenmodell auf das Projekt angewendet wird. Die Norm beschreibt selbst fünf Projektmanagementphasen: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Die Eigenheit von Projektmanagementphasen ist gemäß DIN-Definition jedoch, dass sie auch mehrfach durchlaufen werden können.

Projektlebenszyklus gemäß PMBOK® Guide

Der PMBOK® Guide Fifth Edition definiert den Projektlebenszyklus ähnlich wie die DIN 69901-2 als "die Folge von Phasen, die ein Projekt von seiner Initiierung bis zu seinem Abschluss durchläuft." Der PMBOK® Guide unterscheidet dabei nicht zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen. Als generische Struktur eines Projektlebenszyklus gibt er vier Phasen an:

  • "Beginn des Projekts
  • Strukturierung und Vorbereitung
  • Ausführung der Projektarbeit
  • Abschluss des Projekts"

Diese vier allgemeinen Phasen geben nur einen allgemeinen Rahmen vor, der auf jedwedes Vorgehensmodell passt. Ergänzend beschreibt der PMBOK® Guide drei Arten von Phasenmodellen, die sich hinsichtlich des Zusammenspiels von Planung und Durchführung unterscheiden:

  • prognostizierte Lebenszyklen
  • iterative und inkrementelle Lebenszyklen
  • adaptive Lebenszyklen

Dabei entsprechen prognostizierte Lebenszyklen in etwa dem ↑Wasserfallmodell, die iterativ und inkrementellen Lebenszyklen in etwa dem ↑Rational Unified Process und die adaptiven Lebenszyklen dem Vorgehen nach ↑Scrum.

Projektlebenszyklus bei PRINCE2®

PRINCE2® präzisiert die Definition von Projektlebenszyklus um den Aspekt der Abnahme: Projektlebenszyklus ist "der Zeitraum von der Vorbereitung des Projekts bis zur Abnahme des Projektendprodukts". Dabei definiert PRINCE2 kein eigenes Phasenmodell. Durch das Prinzip des Steuerns über Managementphasen und die Unterscheidung zwischen technischen Phasen und ↑Managementphasen kann PRINCE2 jedes spezifische Phasenmodell abbilden.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Klaus Schopka
6 Bewertungen
3.5
0 Kommentare
Unternehmensweite Standards sorgen für effektives und effizientes Projektmanagement, bedeuten aber auch hohen Aufwand und binden Ressourcen. Klaus Schopka beschreibt, wie in einem internationalen IT-Unternehmen der Projektgenehmigungsprozess in fünf Schritten standardisiert, zugleich aber auf Projekttyp, Organisationsstruktur und länderspezifischen Anforderungen anpassbar gestaltet wurde. Widerstände wandelten sich dadurch in Akzeptanz und konkrete Nutzeffekte traten ein. Elf Lessons Learned verraten die Erfolgsfaktoren.
von Dr. Georg Angermeier
16 Bewertungen
3
0 Kommentare
Wer ein Projekt abschließt, muss vielfältige Aspekte berücksichtigen. Es genügt nicht, einen Abschlussbericht zu schreiben, vielmehr müssen Sie z.B. prüfen, ob die vereinbarte Leistung vollständig erbracht wurde, eine Nachkalkulation erstellen und die Lessons Learned dokumentieren. Anhand der führenden PM-Richtlinien hat Dr. Georg Angermeier die notwendigen Aktivitäten für den geordneten Projektabschluss übersichtlich für Sie zusammengestellt. Als Projektleiter wie Ersteller eines PM-Handbuchs erhalten Sie nützliche Handlungsanleitungen, die Sie auf Ihr spezielles Projektumfeld anpassen können.
von Thomas Baumann
3 Bewertungen
3.333335
0 Kommentare
Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
3 Bewertungen
3.666665
0 Kommentare
Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
von Cornelia Niklas
2 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
von Daniel Ober
Bewertungen
0
0 Kommentare
Veraltete Software, neue gesetzliche Anforderungen, Fusionen und Übernahmen zwingen Banken zunehmend, ihre IT-Systeme abzulösen. Solche Projekte sind komplex und erfordern für eine erfolgreiche Durchführung eine sorgfältige Planung. Daniel Ober beschreibt in seinem Beitrag die einzelnen Schritte bei der Einführung eines neuen Back End-Systems in einem Kreditinstitut. Dabei zeigt er mögliche Probleme in den einzelnen Projektphasen sowie vorbeugende Maßnahmen auf.
von Bernhard Wolf
1 Bewertung
5
0 Kommentare
Wer im Pharmageschäft erfolgreich sein will, muss schnell sein, sollte über nutzbringende Kooperationen nachdenken und prüfen, ob das Outsourcing bestimmter Entwicklungsstufen Kostenersparnis bringt. Forschung und Entwicklung werden immer komplexer und zwingen die Pharmaindustrie dazu, innovativ zu sein. Die Branche sucht nun nach Möglichkeiten, ihre F&E-Projekte effizienter zu steuern. Bernhard Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich die pharmazeutische Produktentwicklung verändert und was das für das Projektmanagement bedeutet.
von Marc Lappe
6 Bewertungen
2.666665
0 Kommentare
Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Jörg Uwer
Bewertungen
0
0 Kommentare
Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link