Projektumfeld

Das System "Projekt" ist in ein bestimmtes Umfeld eingebettet. Hierzu zählt eine breite Palette von möglichen Einflussfaktoren, die von technischen Normen bis hin zu kulturellen Gegebenheiten bei internationalen Projektpartnern reichen.

Die (nicht mehr gültige) DIN 69904:2000 definiert das Projektumfeld als das "Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgeführt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen beeinflusst wird." Die DIN 69901-5 verkürzte dies auf die Definition "Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgeführt wird."

Die (nicht mehr gültige) ICB 2.0 benannte zusätzlich, dass das Umfeld das Projekt formuliert und bewertet, d.h. gleichzeitig Ursprung und Assessor des Projekts ist. Für die Wechselwirkungen zwischen Projekt und Projektumfeld gibt die ICB 2.0 eine lange Reihe von möglichen Faktoren an: "physische, ökologische, gesellschaftliche, psychologische, kulturelle, politische, wirtschaftliche, finanzielle, juristische, vertragliche, organisatorische, technologische und ästhetische Faktoren".

Die ICB 3.0 widmet dem Projektumfeld den Kompetenzbereich "Contextual Competences", wobei das Stakeholdermanagement als Kompetenzelement "Interested Parties" zu den "Technical Competences" zählt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Gabriele Danzebrink
3 Bewertungen
2.333335
0 Kommentare
Die Konvergente Beratung verbindet traditionelles Projektmanagement mit Change Management, um nachhaltigen Projekterfolg zu erzielen. Gabriele Danzebrink und Matthias Eberspächer präsentieren diesen Beratungsansatz anhand eines realitätsnahen Beispiels. Im zweiten Teil stellen sie zunächst den Interventionsplan vor, der traditionelles und systemisches Vorgehen integriert. Anschließend beschreiben sie, wie es gelingt, die Systemänderung beim Kunden zu implementieren und dauerhaft zu verankern. Damit der Projektleiter auch zum Prozessbegleiter wird, muss er acht Dilemmata überwinden. Die Autoren geben abschließend Denkanstöße, wie Projektleiter auf dem Weg zum konvergenten Berater diese Herausforderungen in Angriff nehmen können.
von Gabriele Danzebrink
1 Bewertung
2
0 Kommentare
Projekte streben nach Veränderung – Linienorganisationen nach Stabilität. Deshalb reicht es nicht, das Projekt traditionell zu steuern. Zusätzlich sind Maßnahmen im Projektumfeld für den Projekterfolg erforderlich. Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management bietet sich die "Konvergente Beratung" an. Diese erweitert das operative Projektmanagement mit Elementen der systemischen Organisationsberatung. Gabriele Danzebrink und Matthias Eberspächer stellen die Konvergente Beratung anhand eines realitätsnahen Beispiels vor. Im ersten Teil leiten sie die Notwendigkeit der Konvergenten Beratung her und beschreiben, wie ein konvergenter Berater Auftragsklärung und Bestandsaufnahme durchführt.
von Klaus D. Tumuscheit
19 Bewertungen
4
1 Kommentar
Krisensitzung: Das Projekt ist kaum noch zu retten – doch der Lenkungsausschuss will das nicht hören. Klaus D. Tumuscheit berichtet, wie ein Projektleiter und sein Team die Krisensitzung vorbereiteten, damit ihre Botschaft ankam und sie dennoch nicht zum Sündenbock gestempelt wurden.
von Thomas Röllecke
6 Bewertungen
3.166665
4 Kommentare
Stakeholder wollen regelmäßig informiert werden – zeitnah, umfassend, individuell. Dass dies für die Projektleitung einen enorm hohen Aufwand bedeutet, liegt auf der Hand. Um das Stakeholdermanagement systematisch und effizient durchzuführen, verwendet Thomas Röllecke deshalb Collaboration-Plattformen. Alle relevanten Informationen werden hier an einer zentralen Stelle erfasst und an die Beteiligten weitergegeben – und das bei adäquatem Aufwand.
von Katja Mayer
4 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
In vielen Projekten gibt es kein systematisches Stakeholdermanagement. Obwohl die Stakeholder großen Einfluss auf den Projekterfolg haben, werden diese aus Zeit- oder Budgetgründen oft nur irgendwie "mitgesteuert". Ein Grund für die Fachgruppe "Stakeholdermanagement" der GPM, den Status Quo des Stakeholdermanagements in einer Studie einmal genauer unter die Lupe zu nehmen – mit zum Teil überraschenden Ergebnissen. Aus diesen lassen sich einige wertvolle Erkenntnisse gewinnen und Maßnahmen für das eigene Stakeholdermanagement ableiten, wie Katja Mayer zeigt.
von Klaus D. Tumuscheit
9 Bewertungen
4.333335
4 Kommentare
Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.
von Tomas N. Gablinski
17 Bewertungen
4.52941
2 Kommentare
Viele Projektleiter stellen ihr Projekt gegenüber verschiedenen Stakeholdern jeweils so dar, wie sie es für nützlich halten. Vor allem gegenüber dem Auftraggeber bauen sie die sprichwörtlichen "Potemkinschen Fassaden" auf: Sie stellen den Projektstatus in den besten Farben dar, obwohl bereits erhebliche Schwierigkeiten zu erkennen sind. Anhand eines erlebten Falls schildert Thomas N. Gablinski, dass diese Art des Projektmarketings schweren Schaden anrichten kann. Er empfiehlt Projektleitern, sich mit Hilfe des Gravesmodells zu orientieren: Nur wenn man sich ein Unternehmen bzw. ein Projektumfeld aussucht, das seiner eigenen Stufe in diesem Modell entspricht, wird man seine Projekte gegenüber dem Umfeld in angemessener Weise präsentieren.
von Tomas N. Gablinski
21 Bewertungen
4.761905
2 Kommentare
Projektleiter haben ein ambivalentes Image: Sie stehen entweder als Versager da, die gnadenlos Zeit und Budget überziehen, oder als Helden, die widrigen Umständen zum Trotz das Unmögliche möglich machen. Tomas N. Gablinski analysiert die Gründe für diese Außenwahrnehmung von Projektleitern und kommt zum Ergebnis, dass die meisten durch das Projektumfeld bedingt sind, das professionelles Projektmanagement behindert. Er gibt Empfehlungen für Projektleiter und Top-Manager, wie sie diesen Ursachen entgegentreten können. Vor allem aber plädiert er dafür, den Projektleiter-Job als Beruf wie jeden anderen anzusehen.
von Susanne Stolt
6 Bewertungen
4.833335
1 Kommentar
Um die Qualität des Projektmanagements in einem Unternehmen zu verbessern, setzen die Verantwortlichen gerne auf die Optimierung von Methoden und Tools. Nur selten betrachten sie hingegen das komplexe soziale System des gesamten Unternehmens als Ansatzpunkt für Verbesserungen, sagt Dr. Susanne Stolt. Sie zeigt, dass gerade der Blick darauf unerlässlich ist, um das Projektmanagement zu optimieren und beschreibt, an welchen Hebeln Sie dabei ansetzen können.
von Cornelia Niklas
6 Bewertungen
2.666665
1 Kommentar
Mit jedem neuen Projekt soll sich ein Mitarbeiter auf ein neues Projektziel, ein neues Arbeitsumfeld und ein neues Team einstellen. Und er muss den Anforderungen eines neuen Projektleiters entsprechen und ggf. auch mit seinen "Macken" umgehen. Cornelia Niklas nennt die wesentlichen Punkte, wie noch nicht so erfahrene Projektmitarbeiter proaktiv die teilweise unausgesprochenen Erwartungen erkennen und ihr Verhalten daraufhin anpassen können, um sich schneller auf die inhaltlichen Aufgaben zu konzentrieren.
von Thomas Müller
25 Bewertungen
2.76
5 Kommentare
Agile Vorgehensweisen sind in der Softwareentwicklung weit verbreitet. Doch die Restriktionen des traditionellen Unternehmensumfelds schränken den Einsatz dieser Methoden häufig ein. Lassen sich agile Vorgehensweisen in einem solchen Umfeld überhaupt einsetzen? Welchen Nutzen können Unternehmen davon haben? Und was bedeutet das für die traditionelle Rolle des Projektmanagers? Thomas Müller und Benedict Gross beschreiben in ihrem Beitrag, wie sich beide Konzepte in Einklang bringen lassen.
von Prof. Dr. Jutta Rump
5 Bewertungen
3.2
0 Kommentare
Um für projektorientiertes Arbeiten gerüstet zu sein, müssen Arbeitnehmer nicht nur fundierte Fachkenntnisse besitzen, sondern auch über ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen verfügen. Nur wer diese Kompetenzen nachhaltig sichert, gewährleistet seine "Employability", d.h. Beschäftigungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch Unternehmen, die diese Kompetenzen einfordern, sind in der Pflicht: Sie sollten Ihre Mitarbeiter nicht nur "fit" für die Projektarbeit machen, sondern auch ein geeignetes Umfeld zur Entfaltung dieser Kompetenzen schaffen. Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers zeigen, wie sich das mit dem Ansatz "Employability Management" umsetzen lässt.
von Marijan Kosel
22 Bewertungen
3.5
0 Kommentare
Nicht jede Unternehmenskultur fördert das Gelingen von Projekten. Im Gegenteil – manchmal ist die Unternehmenskultur ein wahrer Projektkiller. Wo Unverbindlichkeit, Abteilungsdenken und direktive Führungsstile herrschen, steht der Projektleiter schnell auf verlorenem Posten. Aber das muss nicht so bleiben. Marijan Kosel beschreibt, welche kulturellen Aspekte die Projektarbeit in Unternehmen behindern und was ein Projektleiter tun kann, um seine Projekte trotzdem erfolgreich abzuschließen.
von Olaf Hinz
10 Bewertungen
3.7
0 Kommentare
Falls in einer anstehenden Gremiensitzung eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, kann der Projektleiter die Entscheidungsfindung in seinem Sinne beeinflussen, indem er Mikropolitik betreibt. Das bedeutet, er spricht die relevanten Personen im Vorfeld der Sitzung an, um sie von seiner favorisierten Lösung zu überzeugen. Sehr hilfreich dabei ist die Taktikmatrix. In diese werden die wichtigsten Gesprächspartner, ihre Prioritäten, Entscheidungskriterien und Vertrauenspersonen eingetragen, so dass der Projektleiter sein Vorgehen systematisch planen kann. Olaf Hinz stellt die Taktikmatrix vor und beschreibt, wie man sie in der Praxis einsetzt.
von Christopher Seinecke
19 Bewertungen
3.842105
2 Kommentare
Stakeholder können den Erfolg eines Projekts stark beeinflussen, für Projektmanager ist es deshalb wichtig, deren Interessen zu kennen. Die hier vorgestellte Methode der Stakeholderanalyse verwendet die Faktoren "Macht", "Beeinflussbarkeit" und "Einstellung zum Projekt", um mögliche Verhaltensweisen der Stakeholder zu prognostizieren. Sie eignet sich sowohl für kleine Projekte als auch für komplexe Projektorganisationen. Christopher Seinecke, Fabian Koark und Björn Engelhardt beschreiben die Methode anhand eines Beispiels aus ihrer Beratungspraxis.
von Angelika Collisi
24 Bewertungen
4.291665
2 Kommentare
Wer in einem Unternehmen eine Veränderung umsetzen möchte, muss mit Widerstand rechnen. Es gibt immer Personen, die der Veränderung misstrauisch oder sogar ablehnend gegenüberstehen. Diese so genannten "Skeptiker" können das Projekt gefährden – insbesondere wenn sie viel Einfluss im Unternehmen haben. Die Change Managerin Angelika Collisi stellt verschiedene Typen von Skeptikern vor und beschreibt Maßnahmen, um sie für das Projekt zu gewinnen oder – falls das nicht möglich ist – ihren negativen Einfluss zu minimieren.
von Stephan Hock
11 Bewertungen
4.454545
0 Kommentare
Das Projektmanagement gibt Regeln vor, mit deren Hilfe sich Projekte geordnet und somit effizienter durchführen lassen. Manche Projekte aber müssen schneller abgeschlossen werden, als dies aufgrund der Regeln möglich ist – zum Beispiel weil davon die Erschließung eines wichtigen Marktes abhängt oder gar die Existenz des Unternehmens. In diesen Fällen muss man die Regeln brechen. Wichtig ist aber, dass man dabei überlegt vorgeht. Stephan Hock und Anette Gerboth erklären, in welchen Situationen man im Projektmanagement Regeln brechen darf, welche Arten von Regelbrüchen es gibt, wer über den Regelbruch entscheidet und wie man sicherstellt, dass ein Regelbruch nicht zur Aufweichung des gesamten Regelsystems führt.
von Klaus D. Tumuscheit
131 Bewertungen
4.206105
10 Kommentare
Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.
von Petra Berleb
11 Bewertungen
3.90909
0 Kommentare
Wenn Schwierigkeiten im Projekt auftreten, liegt die Lösung oft nicht sofort auf der Hand. Die Kraftfeldanalyse ist ein einfaches Verfahren, um die Ursachen eines Problems zu analysieren und konkrete Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Ziel ist es u.a., in einer Problemsituation auf Handlungsmöglichkeiten aufmerksam zu machen. Petra Berleb stellt die Kraftfeldanalyse vor.
von Dr. Sebastian Saxe
1 Bewertung
3
0 Kommentare
Der IT-Dienstleister Dataport arbeitet für die öffentlichen Verwaltungen von vier Bundesländern – im öffentlich-rechtlichen Bereich ein immer noch einzigartiges Beispiel. Dataport entstand in einer mehrstufigen Fusion aus Einrichtungen der Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern und Bremen. Insgesamt waren rund 1.500 Menschen von den Fusionen betroffen. Ziel des Projekts war es, die zuvor verteilten Fachkompetenzen länderübergreifend zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig sollte die Effizienz durch die gemeinsame Benutzung von Infrastrukturen gesteigert werden. Dr. Sebastian Saxe beschreibt, wie in einem langfristig angelegten Organisationsentwicklungsprozess die bestehenden Unternehmenskulturen der Landeseinrichtungen in das neue Unternehmen Dataport integriert wurden.
von Anton Unterluggauer
11 Bewertungen
3.363635
1 Kommentar
Kommunale Bauvorhaben scheitern leicht an politischen Unstimmigkeiten. Das wussten auch die Initiatoren des Projekts "Errichtung Ferry Porsche Congress Center" in der Stadtgemeinde Zell am See, Österreich. Sie legten bei Planung und Bau des Kongresszentrums deshalb großen Wert darauf, alle Stakeholder von Anfang an einzubeziehen. Das Konzept ging auf: Das Vorhaben konnte erfolgreich durchgeführt werden, obwohl es in früheren Jahren mehrmals am mangelnden politischen Konsens gescheitert war. Außerdem erhielt Zell am See für das Projekt den pma award 2007 der Projekt Management Austria. Projektleiter Anton Unterluggauer berichtet, welche Aspekte des Stakeholdermanagements für den Projekterfolg ausschlaggebend waren.
von Randolph Kappes
21 Bewertungen
3.809525
0 Kommentare
Projektkrisen kommen nicht aus heiterem Himmel, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Je früher der IT-Manager solche schwachen Signale erkennt, desto größer ist der Handlungsspielraum, um eine Krise abzuwenden. Es ist jedoch schwierig zu unterscheiden, ob die Signale tatsächlich auf eine Krise hinweisen oder nur auf ein normales Problem ohne Auswirkung auf den Projekterfolg. Randolph Kappes zeigt, welches Instrumentarium ein IT-Manager dafür benötigt, um schwache Signale zu erkennen, zu analysieren und auf diese Weise Projektrisiken zu vermeiden.
von Christoph Bauer
3 Bewertungen
3
0 Kommentare
Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung.
von Gero Lomnitz
10 Bewertungen
4.3
0 Kommentare
Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er ein Problem an die Entscheidungsträger im Projekt eskalieren, um eine klare Entscheidung zu erhalten. Was in der Theorie einfach klingt, erfordert in der Praxis ein solides Handwerkszeug, um mögliche Fallgruben zu umgehen und mit dem gewünschten Ergebnis statt einem Bündel offener Themen wieder ins Projektteam zurückzukehren. Gero Lomnitz zeigt, auf was es ankommt, damit eine Eskalation erfolgreich verläuft.
von Markus Körner
1 Bewertung
3
0 Kommentare
Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.
von Kristin Vogelsang
8 Bewertungen
3.75
1 Kommentar
Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Cornelia Niklas
2 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
von Thomas Haas
20 Bewertungen
3.9
0 Kommentare
Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.
von Reinhard P. Oechtering
2 Bewertungen
3
0 Kommentare
Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
von Regina Wolf-Berleb
7 Bewertungen
4.285715
3 Kommentare
Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.
von Oliver Breiden
3 Bewertungen
3.333335
1 Kommentar
Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.
von Ralf Wallner
3 Bewertungen
4.333335
1 Kommentar
Viele Projekte werden zwar erfolgreich umgesetzt, können ihren angestrebten Nutzen aber nicht generieren, weil die betroffenen Personen das Ergebnis nicht akzeptieren oder sogar boykottieren. Mit Projektmarketing kann man Bedenken und Kritik frühzeitig ausräumen, notorischen Gegnern den Wind aus den Segeln nehmen und die Zustimmung zum Projekt fördern. Ralf Wallner beschreibt in seinem Artikel, an wen sich Projektmarketing richten muss und wie man es am besten durchführt.
von Dr. Martin Kärner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.
von Cornelia Niklas
Bewertungen
0
0 Kommentare
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine ERP-Software einführen möchten, sollten Sie die Schwierigkeiten kennen, die mit diesem Vorhaben verbunden sind. Mitarbeiter, die dem neuen System skeptisch gegenüberstehen oder es sogar blockieren, können die Einführung ebenso zum Scheitern verurteilen wie inkonsistente Daten im Altsystem oder eine ungünstige Gestaltung von Geschäftsprozessen. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Artikel die häufigsten Fallstricke auf und beschreibt, wie Sie Ihre ERP-Sofware sicher in den Echtbetrieb führen.
von Frank Gürgens
3 Bewertungen
3.666665
0 Kommentare
Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.
von Simone Weilacher
13 Bewertungen
4
0 Kommentare
Projekte jedweder Art sind unterschiedlichen Einflussfaktoren ausgesetzt. Zu diesen Einflussfaktoren gehören auch die so genannten Stakeholder - also Personen oder Organisationen, die am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen von der Projektdurchführung oder dem Projektergebnis berührt werden. Um einen reibungslosen Projektablauf zu gewährleisten, ist es wichtig, die Stakeholder und ihre Interessen bei der Projektplanung und durchführung zu berücksichtigen. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, wie man effizientes Stakeholdermanagement betreibt und die Interessen von Stakeholdern und die Projektziele miteinander in Einklang bringt.
von Gero Lomnitz
5 Bewertungen
3.4
0 Kommentare
Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden. Diese Warnzeichen werden jedoch oft nicht rechtzeitig wahrgenommen oder es wird nicht richtig darauf reagiert. Gero Lomnitz, der sich seit Jahren mit dem Thema Projektreview befasst, beschreibt in seinem Beitrag den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten.
von Dr. Wolfgang Cronenbroeck
6 Bewertungen
3.333335
1 Kommentar
Internationales Projektmanagement stellt Projektleiter vor besondere Herausforderungen: Neben der fachlichen Qualifikation und der Belastung durch häufige Reisen erfordert die Arbeit im Ausland internationale Handlungskompetenz und ein Gespür für interkulturelle Wechselbeziehungen. Die Anforderungen sind hoch, doch abschrecken lassen sollte man sich davon nicht. Dr. Wolfgang Cronenbroeck ermutigt Projektleiter, mit Sensibilität und Offenheit an internationale Projekte heranzugehen und stellt einige Regeln vor, die den Grundstein für ein erfolgreiches internationales Projektmanagement legen.
von Ralf Wallner
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Gerhard Großberger
2 Bewertungen
3.5
0 Kommentare
Braucht jedes kleinere und mittlere Unternehmen ein professionelles Projektmanagement? Sind fehlende Projektmanagement-Strukturen immer ein Nachteil? Größere Projektpartner oder Auftraggeber antworten darauf gerne mit "Ja". Dabei lassen sie jedoch etwas außer Acht, was bei mittleren Unternehmen bemerkenswert stark ausgeprägt ist: ein großer Teamgeist aufgrund einer sehr flachen Unternehmenshierarchie sowie eine starke Identifikation jedes Teammitglieds mit den Projekten. Ein Ressourcenmanagement, das solche Strukturen unterstützt, steigert die Zufriedenheit im Team und macht die Projekte erfolgreicher. Gerhard Großberger gibt in seinem Beitrag praktische Hinweise und wertvolle Anregungen, wie solche Teambindungen in der Projektarbeit stärker gefördert und weiter verbessert werden können.
von Helmut Krüger
2 Bewertungen
2.5
0 Kommentare
Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Dr. Jörg Storm
2 Bewertungen
5
0 Kommentare
Wo Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten, bestehen besondere Anforderungen an alle Projektbeteiligten. Vor allem die unterschiedlichen Vorstellungen von Projektmanagement sowie mangelnde Sprachkenntnisse verursachen Probleme. Grundvoraussetzung für den Projekterfolg ist deshalb, dass die Projektleitung diese Anforderungen kennt und entsprechend handelt. Jörg Storm, der umfangreiche Erfahrung in internationalen Großprojekten sammelte, zeigt in seinem Beitrag typische Problemfelder eines multikulturellen Umfelds auf.
von Gero Lomnitz
4 Bewertungen
4.25
0 Kommentare
Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.
von Dr. Peter Duwe
3 Bewertungen
2.333335
0 Kommentare
Mehr als die Hälfte aller erfolglosen IT-Projekte scheitern an Widerständen aus dem Projektumfeld, speziell seitens der zukünftigen Nutzer. Allein dieses Argument sollte als Motivation für eine Projektumfeld-Analyse genügen und wird häufig auch ausschlaggebend für deren Durchsetzung sein. Die Projektumfeld-Analyse leistet aber wesentlich mehr, denn sie verdeutlicht nicht nur frühzeitig Probleme, sondern zeigt auch nutzbare Potenziale im Umfeld des Projekts auf. Dr. Peter Duwe stellt einen systematischen Ansatz zur Projektumfeld-Analyse vor und zeigt die praktische Vorgehensweise. Eine mitgelieferte Microsoft Excel-Vorlage erleichtert die Strukturierung und lässt sich auf die persönlichen Bedürfnisse anpassen.
von Hedwig Kellner
1 Bewertung
2
0 Kommentare
Wer seinen Projektauftrag bewusst als Bewährungsprobe im Hinblick auf zukünftige Führungsaufgaben wahrnimmt, sollte sich einerseits um die drei Wirkungsbereiche seines Projekts kümmern: Projektaufgaben und –ziele, Teamführung und Public Relations. Damit wird das Projekt zum Erfolg geführt. Andererseits gilt es, das Projekt als Karrieresprungbrett zu nutzen. Dafür ist es sinnvoll, sich eine Erfolgsstrategie zurecht zu legen. Hierzu gehört u.a. die Analyse der eigenen Fähigkeiten sowie des politischen und technischen Umfelds. Hedwig Kellner beschreibt, wie Sie die Wirkungsbereiche des Projekts bearbeiten und in welchen Schritten Sie zu einer Erfolgsstrategie gelangen.
von Christian Uhrig
Bewertungen
0
0 Kommentare
Der Autor geht in diesem Zweiteiler auf zwei sehr kritische Kernbereiche ein, die selbst bei aussichtsreichen Projekten immer wieder zu Problemen geführt haben. Ging es im ersten Teil um das "Aufsetzen" eines Projekts durch den Projekt Startup Workshop, behandelt der zweite Teil die effiziente, sichere und langfristig wertschöpfende Speicherung und Verfügbarmachung des Wissens sowie der Beziehungen innerhalb eines Projekts. Hier erfahren Sie, in welchen Bereichen das meiste Wissen verloren geht und was Sie dagegen unternehmen können. Außerdem möchte Ihnen der Autor den Geschäftserfolg durch Beziehungen näherbringen.
von Hedwig Kellner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Als Projektleiter sind Sie gleichzeitig Risikomanager. Je besser es Ihnen gelingt, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen, desto seltener müssen Sie sich als Krisenmanager in Stress bringen lassen. Auch bei Softwareprojekten gilt: "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt." Wenn Sie diese Checkliste von Hedwig Kellner bei Ihrer Projektplanung berücksichtigen, dürften Sie schon sehr gut auf eventuell eintretende Risiken vorbereitet sein.
von Hedwig Kellner
4 Bewertungen
3.75
0 Kommentare
Das Kick Off-Meeting ist der Startschuss für ein Projekt. Hier werden die Weichen gestellt, die für die weitere Arbeit und vor allem für die Hürden des Anfangs entscheidend sind. Hedwig Kellner erläutert in ihrem Artikel, was bei diesem wichtigen Zusammentreffen zu beachten ist. So wird Ihr Projektstart ein voller Erfolg.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link