Requirements Management

Zum Teil wird der Begriff Requirements Management synonym zu Requirements Engineering eingesetzt. Eine Unterscheidung ist jedoch sinnvoll, um die fachlichen und organisatorischen Merkmale voneinander zu trennen.

Requirements Management sollte als die mit der Erhebung, Analyse und Verfolgung von Anforderungen verbundenen Führungsaufgaben betrachtet werden. Zu diesen gehören:

  • Definition der Aufbauorganisation für das Requirements Engineering, d.h. Festlegung von Rollen und deren Aufgaben.
  • Definition der Ablauforganisation des Requirements Engineering, d.h. Festlegung von Arbeitsabläufen (Workflows).
  • Aufstellung und Pflege von Vorgehensmodellen
  • Verbindung zu anderen Management-Aufgaben wie Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Projektmanagement.
  • Wahrnehmung der fachlichen und disziplinären Verantwortung für die Mitarbeiter im Requirements Engineering Prozess.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Guido Weischedel
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Änderungen beschleunigen, Korrekturkosten reduzieren. Auf diesen kurzen Nenner bringt Guido Weischedel das Prinzip eines professionellen Änderungsmanagements und stellt dessen beiden Kernbestandteile vor: Acht Regeln für klare, unmissverständliche Requirements und ein standardisierter Änderungsprozess. Mit dem CMII/IPE-Standard präsentiert der Autor ein agiles Änderungsverfahren, das mit seinen beiden Entscheidungswegen Änderungsanträge flexibel und effizient steuert.
von Chris Rupp
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Konflikte im Projekt kann es immer geben – solange sie frühzeitig angesprochen und geklärt werden, ist das häufig kein Problem. Das gilt auch für persönliche oder fachliche Konflikte beim Erheben von Anforderungen: Um das Projekt voranzubringen, muss der Anforderungsmanager im Konfliktfall alle Beteiligten an einen Tisch rufen und den Konflikt bereinigen. Chris Rupp gibt in ihrem Beitrag einen Überblick über bewährte Methoden, fachlichen Anforderungskonflikten vorzubeugen beziehungsweise diese aufzulösen.
von Tim Krüger
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Ein großer Mobilfunkanbieter stand 2007 vor dem Problem, dass die Fachabteilungen immer mehr Anforderungen an die Neu- und Weiterentwicklung der internen IT-Systeme stellten. Arbeitskapazität und Budget der IT-Abteilung reichten aber nicht aus, um diese umzusetzen. Es wurde deshalb ein Verfahren entwickelt, mit dem sich Projektinhalt und –umfang reduzieren und an die Ressourcensituation anpassen lassen. Dabei werden die besonders nützlichen Funktionsanforderungen herausgefiltert und umgesetzt, Anforderungen mit einem niedrigeren Nutzen fallen weg. Das Verfahren basiert auf dem Pareto-Prinzip und wird im Unternehmen deshalb als Pareto-Analyse bezeichnet. Tim Krüger stellt Ablauf und Nutzen der Pareto-Analyse vor.
von Dr. Stefan Queins
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In Pilotprojekten wird die Umsetzung eines Projektinhalts im Kleinen getestet. So sollen Risiken erkannt und minimiert werden, um das anschließende Hauptprojekt möglichst reibungslos durchzuführen. Dr. Stefan Queins und Martina Ludwig erläutern u.a. den besonderen Stellenwert der Vorbereitungsphase bei Pilotprojekten und zeigen, worauf bei der Kommunikation mit den Stakeholdern zu achten ist. Basis sind ihre Erfahrungen aus der Einführung neuer Requirements-Engineering und Management-Ansätze.
von Christof Geißel
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Sie entwickeln gerade ein kleines Tool, das bestimmte Arbeiten erleichtern soll. Die dafür erforderlichen Funktionalitäten sind klar, Ihre Kollegen und Vorgesetzten haben aber darüber hinaus noch jede Menge zusätzlicher Wünsche. Vorsicht – hier besteht Featuritis-Gefahr! Die Software droht von Anforderungen überfrachtet zu werden. Die Folgen sind erhöhte Kosten, verlängerte Laufzeiten und eine schlechtere Bedienbarkeit. Christof Geißel und Matthias Strößner zeigen Ihnen, woran Sie Featuritis erkennen und wie Sie sie bekämpfen.
von Andreas Müller
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Mit dem Projekt "CATT – Insourcing der Wertpapierabwicklung einer Großbank" ist es dem Wertpapierspezialisten "Xchanging Transaction Bank" gelungen, Durchlaufzeit und Kosten gegenüber früheren, vergleichbaren Projekten um etwa 50% zu reduzieren. Gleichzeitig konnte der Übergang zum Tagesgeschäft mit verbesserter Servicequalität durchgeführt werden. Für das komplexe Migrationsprojekt erhielt Xchanging im September 2006 den Projektmanagement Award der GPM. Andreas Müller beschreibt die Maßnahmen, die für diesen Erfolg ausschlaggebend waren, wie z.B. die Einrichtung eines Migration Hub.
von Dr. Herbert Borchardt
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Kunden oder Anwender verbinden meist bestimmte Erwartungen mit einem Projekt. Diese zu managen, ist für alle Projekte wichtig, gewinnt aber bei großen, sichtbaren, politischen bzw. kritischen Projekten eine besondere Bedeutung. Wenn Erwartungen gut gemanagt werden, können alle Beteiligten dem Ergebnis zuversichtlich entgegensehen, selbst wenn im Projekt Änderungen und unvorhergesehene Herausforderungen auftreten. Andernfalls kann es passieren, dass das Projektergebnis nicht als Erfolg angesehen wird, selbst wenn das Projekt zeit- und kostengerecht abgeschlossen wurde.
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