Normen/
Standards
PRINCE2:2005, PRINCE2:2009, DIN 69901-5:2009-01
Englischer
Begriff
  • Steering Committee

Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Seine Funktion und Rolle ist jedoch nicht einheitlich festgelegt. Es gibt im Wesentlichen zwei Interpretationen:

(1) Oberstes beschlussfassendes Gremium der Organisation eines einzelnen Projekts. Im Lenkungsausschuss eines Projekts sollten die Interessen aller Projektbeteiligten in geeigneter Weise vertreten sein. Vorsitzender des Lenkungsausschusses ist stets der Auftraggeber des Projekts. Der Auftraggeber fällt auch die an den Lenkungsausschuss herangetragenen Entscheidungen, die anderen Mitglieder haben nur beratende Funktion.

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(2) Zentrales Gremium einer Organisation zur Steuerung des gesamten Projektportfolios. In einem zentralen Lenkungsausschuss zur Projektportfoliosteuerung sind Verantwortliche der Unternehmensführung vertreten. Über die Aufgaben eines Lenkungsausschusses für ein einzelnes Projekt hinaus hat der zentrale Lenkungsausschuss Verantwortung für das Projektportfolio als Gesamtes.

zu (1) Lenkungsausschuss eines einzelnen Projekts

Handelt es sich um einen Lenkungsausschuss für ein einzelnes Projekt, so ist dieser einerseits die höchste Entscheidungsinstanz innerhalb dieses Projekts, andererseits ist er der Unternehmensführung bzw. dem Projektportfoliomanagement untergeordnet. Die Minimalbesetzung des Lenkungsausschusses besteht aus dem Auftraggeber, in der Maximalbesetzung setzt er sich aus Vertretern aller Stakeholder dieses einen Projekts zusammen.

Der PMBOK(R) Guide kennt keinen Lenkungsausschuss, da in der US-amerikanischen Norm weder Rollenbeschreibungen noch die Aufbauorganisation des Projekts behandelt werden. Verantwortungen und Befugnisse, die in anderen Richtlinien dem Lenkungsausschuss zugeordnet werden, haben im PMBOK Guide der Projektsponsor, der Projektmanager und die Linienorganisation inne.

Die DIN 69901-5 definiert den Lenkungsausschuss als "übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht". Die Norm legt dabei nicht fest, ob der Lenkungsausschuss nur für ein einzelnes Projekt oder für mehrere Projekte zuständig ist.

Im PM3 empfehlen Kremer und Rohde (PM3, S. 307), den Begriff Lenkungsausschuss für das oberste Entscheidungsgremium eines Projekts oder Programms zu verwenden. Für das permanente Gremium zur Steuerung des Projektportfolios schlagen sie die Begriffe Steuerungsgremium, Portfolio-Board oder Steering Committee vor. Verbindliche Vorgaben für Zusammensetzung und Arbeitsweise des Lenkungsausschusses geben die Autoren allerdings nicht.

PRINCE2 beschreibt als einziger Standard detailliert Zusammensetzung, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Lenkungsausschusses. Dabei geht PRINCE2 vom Lenkungsausschuss für ein einzelnes Projekt aus. Gemäß PRINCE2 müssen im Lenkungsausschuss die Interessen des Auftraggebers, der späteren Benutzer des Projektprodukts und der Lieferanten von Leistungen für das Projekt vertreten sein. Zentrale Aufgabe des Lenkungsausschusses ist, den Business Case des Projekts zu überwachen. Anhand des Business Cases entscheidet der Lenkungsausschuss z.B. über Änderungsanträge oder über den Abbruch bzw. die Fortführung des Projekts. Bei PRINCE2 ist der Projektmanager nicht Mitglied des Lenkungsausschusses, da er diesem unterstellt ist. Da "Management by Exception" das Führungsprinzip von PRINCE2 ist, trifft sich der Lenkungsausschuss nur nach Bedarf, z.B. um den Projektplan bzw. Phasenplan zu genehmigen oder um den Projektabschluss zu bestätigen. Regelmäßige Sitzungen lehnt PRINCE2 explizit ab.

Bei Projekten, die nicht nach PRINCE2 gemanaget werden, sind auch andere Formen des Lenkungsausschusses möglich. Beispielsweise kann der Projektmanager Mitglied des Lenkungsausschusses sein, der sich regelmäßig trifft, um den Projektstatus zu beurteilen. Rolle und Funktion des Lenkungsausschusses müssen im Projektmanagementhandbuch einer Organisation definiert sein.

zu (2) Zentraler Lenkungsausschuss für das Projektportfolio

Im ProjektManager, einem der Standardwerke der GPM, wird der Lenkungsausschuss als zentrales Gremium der Unternehmensorganisation beschrieben, das nicht nur die strategischen Entscheidungen für die einzelnen Projekte trifft, sondern auch für das Projektportfolio zuständig ist. Bei dieser Interpretation des Lenkungsausschusses integriert er die Funktion des Lenkungsausschusses für das einzelne Projekt mit dem Projektportfoliomanagement. Er repräsentiert gegenüber dem einzelnen Projekt damit zugleich die Unternehmensführung.

Aufgaben und Befugnisse des Lenkungsausschusses bezogen auf das einzelne Projekt

Die Rollenbeschreibung des Lenkungsausschusses kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gestaltet sein. Grundsätzlich sollte er für das einzelne Projekt folgende Aufgaben und Befugnisse haben:

  • Sicherung der Qualität des Projektmanagements. Diese Aufgabe kann er auch an einen Qualitätsbeauftragten (bei PRINCE2: Projektsicherung) delegieren.
  • Abnahme der Projektergebnisse.
  • Anfordern und Prüfen von Projektstatusberichten
  • Abnahme von abgeschlossenen und Freigabe noch nicht begonnener Projektphasen
  • Überwachung und Freigabe von Kosten- und Ablaufplänen
  • Unterbrechung oder Abbruch eines Projekts
  • Entscheidung über Änderungsanträge, sofern sie extern vorgegebene Randbedingungen (z.B. Budget, Spezifikationen, Termine) nicht verletzen. Diese Aufgabe kann er auch an einen Änderungsausschuss (auch Change Control Board, PRINCE2: Change authority) delegieren.
  • Überwachung externer Einflüsse auf das Projekt, z.B. Risiken, die aus veränderten Randbedinungen entstehen
  • Beschlussfassung über eskalierte Entscheidungen innerhalb des Projekts, z.B. bei Ressourcenkonflikten
  • Berichten des Projektfortschritts an das übergeordnete Programm- oder Projektportfoliomanagement
  • Eskalieren von Entscheidungen aus dem Projekt an die Unternehmensführung oder das Projektportfoliomanagement
  • Umsetzen von Entscheidungen der Unternehmensführung oder des Projektportfoliomanagements im Projekt

Aufgaben und Befugnisse eines zentralen Lenkungsausschusses

Für die über ein einzelnes Projekt hinausgehenden Aufgaben und Befugnisse gibt es keine einheitlichen Regeln, sie müssen vielmehr im Einzelfall festgelegt werden. Mögliche weitergehende Aufgaben und Befugnisse können sein:

  • Initiierung und Beauftragung von Projekten im Einklang mit der Unternehmensstrategie
  • Ausrichten der einzelnen Projekte hinsichtlich Ergebnis, Budget und Termin auf die Unternehmensstrategie
  • Überprüfung und Genehmigung von Projektanträgen
  • Entscheidung über Änderungsanträge hinsichtlich spezifiziertem Projektergebnis, bewilligtem Budget und vereinbartem Termin.
  • Abstimmung der Projekte innerhalb des Portfolios untereinander.
  • Planung, Überwachung und Steuerung von Programmen

Erläuterungen und Kommentar

Es ist zu empfehlen, den Begriff "Lenkungsausschuss" ausschließlich im Sinne des obersten beschlussfassenden Gremiums eines einzelnen Projekts zu verwenden. Dies entspricht der am weitesten verbreiteten Interpretation und steht in Einklang mit den gängigen Richtlinien.

Ein Projekt ohne Lenkungsausschuss durchzuführen, wie es auch im PM3 als möglich erachtet wird, würde bedeuten, das Projekt ohne eine institutionalisierte Anbindung an die wesentlichen Stakeholder durchzuführen. An diesem Punkt wird auch ein Unterschied zwischen PRINCE2 und dem PMBOK Guide deutlich: Im PMBOK Guide gibt es keinen Lenkungsausschuss, statt dessen ausführliche Prozesse zum Stakeholdermangement. PRINCE2 hingegen beschreibt das Stakeholdermanagement nicht explizit, sondern definiert dies als Aufgabe des Lenkungsausschusses. Da bei PRINCE2 Auftraggeber, Benutzervertreter und Lieferantenvertreter obligatorische Mitglieder im Lenkungsausschuss sind, ist dadurch das Stakeholdermanagement für die meisten Projekte bereits durch die Projektorganisation erfüllt.

Von daher erscheint es sinnvoll, den Lenkungsausschuss zum Pflichtgremium zu machen und ein umfangreicheres Stakeholdermanagement nur bei tatsächlichem Bedarf einzurichten. Aus pragmatischer Sicht bedeutet dies: Verwendung der Projektorganisation wie bei PRINCE2 beschrieben und im Bedarfsfall Ergänzung des verwendeten Prozessmodells um die Stakeholdermanagement-Prozesse des PMBOK Guide. Welche der beiden PM-Systeme man dabei als führend betrachtet ist von untergeordneter Bedeutung.

Hinsichtlich der Projektorganisation enttäuscht die DIN 69901:2009. Sie grenzt die Ebene des Programm- und Projektportfoliomanagements vollständig aus und benennt lediglich, dass das Multi-Projektmanagement von einer übergeordneten Ebene geleistet werden muss.

Das Verhältnis von Lenkungsausschuss und Projektleiter wird in der Praxis äußerst unterschiedlich gehandhabt. So ist in KMUs mit flachen Hierarchien häufig anzutreffen, dass der Lenkungsausschuss eines internen Projekts aus dem Geschäftsführer und dem Projektleiter besteht. Bei PRINCE2 hingegen kann der Projektleiter unter keinen Umständen Mitglied im Lenkungsausschuss sein, da ja der Lenkungsausschuss die Funktion der Projektsicherung innehat und damit die Arbeit des Projektleiters überwacht. Projektorganisationen, bei denen die Tätigkeit des Projektleiters nicht überwacht wird, sind überaus kritisch zu bewerten: Es ist nicht gewährleistet, dass die Projektsteuerung in ausreichendem Maße den Business Case, d.h. die Interessen der Trägerorganisation, berücksichtigt.

Aus diesen Überlegungen heraus besteht die minimale Projektorganisation aus zwei Personen: Dem Auftraggeber, der gleichzeitig die Rolle des Lenkungsausschusses übernimmt und dem Projektleiter, der zugleich als Projektmitarbeiter die vereinbarten Ergebnisse erstellt.

Im Umkehrschluss bedeutet dies bei strenger Auslegung des Projektmanagementbegriffs: Ein Vorhaben, dessen Organisation keinen Lenkungsausschuss hat, kann auch nicht als Projekt bezeichnet werden, da die durchgeführten Managementtätigkeiten keiner Sicherung unterliegen.

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Dieser Artikel wurde zuletzt aktualisiert am 05.02.2010.
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