Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Seine Funktion und Rolle ist jedoch nicht einheitlich festgelegt. Es gibt im Wesentlichen zwei Interpretationen:

(1) Oberstes beschlussfassendes Gremium der Organisation eines einzelnen Projekts. Im Lenkungsausschuss eines Projekts sollten die Interessen aller Projektbeteiligten in geeigneter Weise vertreten sein. Vorsitzender des Lenkungsausschusses ist stets der Auftraggeber des Projekts. Der Auftraggeber fällt auch die an den Lenkungsausschuss herangetragenen Entscheidungen, die anderen Mitglieder haben nur beratende Funktion.

(2) Zentrales Gremium einer Organisation zur Steuerung des gesamten Projektportfolios. In einem zentralen Lenkungsausschuss zur Projektportfoliosteuerung sind Verantwortliche der Unternehmensführung vertreten. Über die Aufgaben eines Lenkungsausschusses für ein einzelnes Projekt hinaus hat der zentrale Lenkungsausschuss Verantwortung für das Projektportfolio als Gesamtes.

zu (1) Lenkungsausschuss eines einzelnen Projekts

Handelt es sich um einen Lenkungsausschuss für ein einzelnes Projekt, so ist dieser einerseits die höchste Entscheidungsinstanz innerhalb dieses Projekts, andererseits ist er der Unternehmensführung bzw. dem Projektportfoliomanagement untergeordnet. Die Minimalbesetzung des Lenkungsausschusses besteht aus dem Auftraggeber, in der Maximalbesetzung setzt er sich aus Vertretern aller Stakeholder dieses einen Projekts zusammen.

Der PMBOK(R) Guide kennt keinen Lenkungsausschuss, da in der US-amerikanischen Norm weder Rollenbeschreibungen noch die Aufbauorganisation des Projekts behandelt werden. Verantwortungen und Befugnisse, die in anderen Richtlinien dem Lenkungsausschuss zugeordnet werden, haben im PMBOK Guide der Projektsponsor, der Projektmanager und die Linienorganisation inne.

Die DIN 69901-5 definiert den Lenkungsausschuss als Organisationseinheit, an die der Projektmanager berichtet und die ihm Weisungen erteilt. Die Norm legt dabei nicht fest, ob der Lenkungsausschuss nur für ein einzelnes Projekt oder für mehrere Projekte zuständig ist.

Im PM3 empfehlen Kremer und Rohde (PM3, S. 307), den Begriff Lenkungsausschuss für das oberste Entscheidungsgremium eines Projekts oder Programms zu verwenden. Für das permanente Gremium zur Steuerung des Projektportfolios schlagen sie die Begriffe Steuerungsgremium, Portfolio-Board oder Steering Committee vor. Verbindliche Vorgaben für Zusammensetzung und Arbeitsweise des Lenkungsausschusses geben die Autoren allerdings nicht.

PRINCE2 beschreibt als einziger Standard detailliert Zusammensetzung, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Lenkungsausschusses. Dabei geht PRINCE2 vom Lenkungsausschuss für ein einzelnes Projekt aus. Gemäß PRINCE2 müssen im Lenkungsausschuss die Interessen des Auftraggebers, der späteren Benutzer des Projektprodukts und der Lieferanten von Leistungen für das Projekt vertreten sein. Zentrale Aufgabe des Lenkungsausschusses ist, den Business Case des Projekts zu überwachen. Anhand des Business Cases entscheidet der Lenkungsausschuss z.B. über Änderungsanträge oder über den Abbruch bzw. die Fortführung des Projekts. Bei PRINCE2 ist der Projektmanager nicht Mitglied des Lenkungsausschusses, da er diesem unterstellt ist. Da "Management by Exception" das Führungsprinzip von PRINCE2 ist, trifft sich der Lenkungsausschuss nur nach Bedarf, z.B. um den Projektplan bzw. Phasenplan zu genehmigen oder um den Projektabschluss zu bestätigen. Regelmäßige Sitzungen lehnt PRINCE2 explizit ab.

Bei Projekten, die nicht nach PRINCE2 gemanaget werden, sind auch andere Formen des Lenkungsausschusses möglich. Beispielsweise kann der Projektmanager Mitglied des Lenkungsausschusses sein, der sich regelmäßig trifft, um den Projektstatus zu beurteilen. Rolle und Funktion des Lenkungsausschusses müssen im Projektmanagementhandbuch einer Organisation definiert sein.

zu (2) Zentraler Lenkungsausschuss für das Projektportfolio

Im ProjektManager, einem der Standardwerke der GPM, wird der Lenkungsausschuss als zentrales Gremium der Unternehmensorganisation beschrieben, das nicht nur die strategischen Entscheidungen für die einzelnen Projekte trifft, sondern auch für das Projektportfolio zuständig ist. Bei dieser Interpretation des Lenkungsausschusses integriert er die Funktion des Lenkungsausschusses für das einzelne Projekt mit dem Projektportfoliomanagement. Er repräsentiert gegenüber dem einzelnen Projekt damit zugleich die Unternehmensführung.

Aufgaben und Befugnisse des Lenkungsausschusses bezogen auf das einzelne Projekt

Die Rollenbeschreibung des Lenkungsausschusses kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gestaltet sein. Grundsätzlich sollte er für das einzelne Projekt folgende Aufgaben und Befugnisse haben:

  • Sicherung der Qualität des Projektmanagements. Diese Aufgabe kann er auch an einen Qualitätsbeauftragten (bei PRINCE2: Projektsicherung) delegieren.
  • Abnahme der Projektergebnisse.
  • Anfordern und Prüfen von Projektstatusberichten
  • Abnahme von abgeschlossenen und Freigabe noch nicht begonnener Projektphasen
  • Überwachung und Freigabe von Kosten- und Ablaufplänen
  • Unterbrechung oder Abbruch eines Projekts
  • Entscheidung über Änderungsanträge, sofern sie extern vorgegebene Randbedingungen (z.B. Budget, Spezifikationen, Termine) nicht verletzen. Diese Aufgabe kann er auch an einen Änderungsausschuss (auch Change Control Board, PRINCE2: Change authority) delegieren.
  • Überwachung externer Einflüsse auf das Projekt, z.B. Risiken, die aus veränderten Randbedinungen entstehen
  • Beschlussfassung über eskalierte Entscheidungen innerhalb des Projekts, z.B. bei Ressourcenkonflikten
  • Berichten des Projektfortschritts an das übergeordnete Programm- oder Projektportfoliomanagement
  • Eskalieren von Entscheidungen aus dem Projekt an die Unternehmensführung oder das Projektportfoliomanagement
  • Umsetzen von Entscheidungen der Unternehmensführung oder des Projektportfoliomanagements im Projekt

Aufgaben und Befugnisse eines zentralen Lenkungsausschusses

Für die über ein einzelnes Projekt hinausgehenden Aufgaben und Befugnisse gibt es keine einheitlichen Regeln, sie müssen vielmehr im Einzelfall festgelegt werden. Mögliche weitergehende Aufgaben und Befugnisse können sein:

  • Initiierung und Beauftragung von Projekten im Einklang mit der Unternehmensstrategie
  • Ausrichten der einzelnen Projekte hinsichtlich Ergebnis, Budget und Termin auf die Unternehmensstrategie
  • Überprüfung und Genehmigung von Projektanträgen
  • Entscheidung über Änderungsanträge hinsichtlich spezifiziertem Projektergebnis, bewilligtem Budget und vereinbartem Termin.
  • Abstimmung der Projekte innerhalb des Portfolios untereinander.
  • Planung, Überwachung und Steuerung von Programmen

Erläuterungen und Kommentar

Es ist zu empfehlen, den Begriff "Lenkungsausschuss" ausschließlich im Sinne des obersten beschlussfassenden Gremiums eines einzelnen Projekts zu verwenden. Dies entspricht der am weitesten verbreiteten Interpretation und steht in Einklang mit den gängigen Richtlinien.

Ein Projekt ohne Lenkungsausschuss durchzuführen, wie es auch im PM3 als möglich erachtet wird, würde bedeuten, das Projekt ohne eine institutionalisierte Anbindung an die wesentlichen Stakeholder durchzuführen. An diesem Punkt wird auch ein Unterschied zwischen PRINCE2 und dem PMBOK Guide deutlich: Im PMBOK Guide gibt es keinen Lenkungsausschuss, statt dessen ausführliche Prozesse zum Stakeholdermangement. PRINCE2 hingegen beschreibt das Stakeholdermanagement nicht explizit, sondern definiert dies als Aufgabe des Lenkungsausschusses. Da bei PRINCE2 Auftraggeber, Benutzervertreter und Lieferantenvertreter obligatorische Mitglieder im Lenkungsausschuss sind, ist dadurch das Stakeholdermanagement für die meisten Projekte bereits durch die Projektorganisation erfüllt.

Von daher erscheint es sinnvoll, den Lenkungsausschuss zum Pflichtgremium zu machen und ein umfangreicheres Stakeholdermanagement nur bei tatsächlichem Bedarf einzurichten. Aus pragmatischer Sicht bedeutet dies: Verwendung der Projektorganisation wie bei PRINCE2 beschrieben und im Bedarfsfall Ergänzung des verwendeten Prozessmodells um die Stakeholdermanagement-Prozesse des PMBOK Guide. Welche der beiden PM-Systeme man dabei als führend betrachtet ist von untergeordneter Bedeutung.

Hinsichtlich der Projektorganisation enttäuscht die DIN 69901:2009. Sie grenzt die Ebene des Programm- und Projektportfoliomanagements vollständig aus und benennt lediglich, dass das Multi-Projektmanagement von einer übergeordneten Ebene geleistet werden muss.

Das Verhältnis von Lenkungsausschuss und Projektleiter wird in der Praxis äußerst unterschiedlich gehandhabt. So ist in KMUs mit flachen Hierarchien häufig anzutreffen, dass der Lenkungsausschuss eines internen Projekts aus dem Geschäftsführer und dem Projektleiter besteht. Bei PRINCE2 hingegen kann der Projektleiter unter keinen Umständen Mitglied im Lenkungsausschuss sein, da ja der Lenkungsausschuss die Funktion der Projektsicherung innehat und damit die Arbeit des Projektleiters überwacht. Projektorganisationen, bei denen die Tätigkeit des Projektleiters nicht überwacht wird, sind überaus kritisch zu bewerten: Es ist nicht gewährleistet, dass die Projektsteuerung in ausreichendem Maße den Business Case, d.h. die Interessen der Trägerorganisation, berücksichtigt.

Aus diesen Überlegungen heraus besteht die minimale Projektorganisation aus zwei Personen: Dem Auftraggeber, der gleichzeitig die Rolle des Lenkungsausschusses übernimmt und dem Projektleiter, der zugleich als Projektmitarbeiter die vereinbarten Ergebnisse erstellt.

Im Umkehrschluss bedeutet dies bei strenger Auslegung des Projektmanagementbegriffs: Ein Vorhaben, dessen Organisation keinen Lenkungsausschuss hat, kann auch nicht als Projekt bezeichnet werden, da die durchgeführten Managementtätigkeiten keiner Sicherung unterliegen.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Rüdiger Liebe
2 Bewertungen
2.5
0 Kommentare
Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten.
von Klaus D. Tumuscheit
19 Bewertungen
4
1 Kommentar
Krisensitzung: Das Projekt ist kaum noch zu retten – doch der Lenkungsausschuss will das nicht hören. Klaus D. Tumuscheit berichtet, wie ein Projektleiter und sein Team die Krisensitzung vorbereiteten, damit ihre Botschaft ankam und sie dennoch nicht zum Sündenbock gestempelt wurden.
von Thomas Hunziker
11 Bewertungen
4.636365
5 Kommentare
Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) stellen hohe Erwartungen an ihre Projektmanager – die Mitglieder des Lenkungsausschusses müssen hingegen keine PM-Kenntnisse mitbringen. Dass die Zusammenarbeit bei so unterschiedlichen Voraussetzungen nicht immer optimal klappt, verwundert nicht. Eine spezielle PM-Schulung für Führungskräfte bei den SBB sollte das verbessern. Thomas Hunziker und Thomas Bachmann zeigen, wie die Initiative gelang.
von Klaus D. Tumuscheit
9 Bewertungen
4.333335
4 Kommentare
Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.
von Tomas N. Gablinski
21 Bewertungen
4.761905
2 Kommentare
Projektleiter haben ein ambivalentes Image: Sie stehen entweder als Versager da, die gnadenlos Zeit und Budget überziehen, oder als Helden, die widrigen Umständen zum Trotz das Unmögliche möglich machen. Tomas N. Gablinski analysiert die Gründe für diese Außenwahrnehmung von Projektleitern und kommt zum Ergebnis, dass die meisten durch das Projektumfeld bedingt sind, das professionelles Projektmanagement behindert. Er gibt Empfehlungen für Projektleiter und Top-Manager, wie sie diesen Ursachen entgegentreten können. Vor allem aber plädiert er dafür, den Projektleiter-Job als Beruf wie jeden anderen anzusehen.
von Dr. Tomas Bohinc
9 Bewertungen
2.444445
0 Kommentare
Ziel einer Präsentation ist es, Stakeholder wie den Projektauftraggeber oder das Projektteam zu informieren, von einer Idee zu überzeugen oder eine Entscheidungsgrundlage zu liefern. Deshalb sollten Sie Ihre Präsentationen immer auf die Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe abstimmen. Dr. Tomas Bohinc stellt Ihnen mit dem Zielkreuz die vier wesentlichen Aspekte einer Präsentation vor. Anhand von Beispielen aus der PM-Praxis zeigt er, wie Sie ein Gespür für die Fragen und Probleme Ihrer Zielgruppe entwickeln – und so die erhofften Antworten vorbereiten.
von Dr. Gerhard Wohland
18 Bewertungen
3.38889
0 Kommentare
Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet.
von Christian Setzwein
5 Bewertungen
2.2
0 Kommentare
Projekte geraten oft deshalb in eine Krise, weil sich die Unternehmensleitung bei Problemen nicht aktiv genug in die Lösungsfindung einbringt. Der Projektleiter ist in der Regel machtlos, weil die Probleme nicht in seinem Einflussbereich liegen. Christian Setzwein zeigt, wie ein "Turnaround-Tower" – ein Change Projekt auf höchster Unternehmensebene – dazu beitragen kann, Krisenprojekte wieder auf Kurs zu bringen. Teil 1 stellt die Wirkungsweise des Turnaround Towers vor, Teil 2 zeigt er, was man bei dessen Einführung beachten muss.
von Gero Lomnitz
10 Bewertungen
4.3
0 Kommentare
Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er ein Problem an die Entscheidungsträger im Projekt eskalieren, um eine klare Entscheidung zu erhalten. Was in der Theorie einfach klingt, erfordert in der Praxis ein solides Handwerkszeug, um mögliche Fallgruben zu umgehen und mit dem gewünschten Ergebnis statt einem Bündel offener Themen wieder ins Projektteam zurückzukehren. Gero Lomnitz zeigt, auf was es ankommt, damit eine Eskalation erfolgreich verläuft.
von Kristin Vogelsang
8 Bewertungen
3.75
1 Kommentar
Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Reinhard P. Oechtering
1 Bewertung
3
0 Kommentare
Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.
von Martin Rother
2 Bewertungen
4
0 Kommentare
Ein Projekt lohnt sich für ein Unternehmen nur, wenn es mehr Nutzen bringt als es Kosten verursacht. Um das zu beurteilen, benötigt das Management eine Reihe von Informationen, die bei PRINCE2 in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst werden. Dieser ermöglicht es, vor dem Start sowie im laufenden Projekt Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Martin Rother erläutert die Bedeutung des Business Case bei PRINCE2 und wie man mit ihm das Projekt steuert.
von Regina Wolf-Berleb
7 Bewertungen
4.285715
3 Kommentare
Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.
von Dr. Georg Angermeier
14 Bewertungen
4
1 Kommentar
Das Lastenheft beschreibt das angestrebte Projektergebnis. Es wird vom Auftraggeber erstellt und ist eines der zentralen und unverzichtbaren Projektdokumente. Dennoch scheuen viele vor dem Aufwand zurück, der mit seiner Erstellung verbunden ist. Der Nutzen eines professionellen Lastenhefts übertrifft aber diesen Aufwand bei weitem. Zudem enthält bei einem systematischen Vorgehen das Lastenheft ausschließlich Informationen der ohnehin nötigen Projektplanung. Dr. Georg Angermeier beschreibt in diesem Artikel, was ein Lastenheft genau ist, welchen Nutzen es hat und was alles in ihm enthalten sein sollte.
von Oliver Verspohl
Bewertungen
0
0 Kommentare
Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
von Dr. Martin Kärner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.
von Simon A. Schmidt
2 Bewertungen
3
0 Kommentare
Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
von Jörg Uwer
Bewertungen
0
0 Kommentare
Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
von Gero Lomnitz
1 Bewertung
5
0 Kommentare
Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Petra Berleb
7 Bewertungen
2.714285
2 Kommentare
Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden tausende sehr unterschiedliche Projekte verglichen: Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Diese können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren. Mit einem Exklusivinterview mit Bill Smillie.
von Heinz Schelle
1 Bewertung
5
0 Kommentare
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link