Projekterfolg

Grundsätzlich gilt ein Projekt als erfolgreich, wenn es seine Ziele (Ergebnis, Termintreue, Budgettreue) erreicht oder übertroffen hat. Neben diesen objektiv messbaren Kriterien hängt die Beurteilung des Projekterfolgs aber auch vom Standpunkt des jeweiligen Stakeholders ab.

Beispielsweise kann auch die Zufriedenheit des Auftraggebers - und die Bezahlung der Abschlussrechnung - als Kriterium für den Projekterfolg herangezogen werden.

Das zunächst augenscheinlichste Kriterium, die Erreichung des vereinbarten Projektzieles, erweist sich vielfältig als nicht ausreichend oder als irreführend. Es darf nicht vergessen werden, dass ein Projekt normalerweise in einem Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgewickelt wird. In der Regel verfolgt der Auftragnehmer mit dem Projekt weitere Ambitionen, z.B. die wirtschaftliche Verwertung des Projektergebnisses. Wenn nun zwar das vereinbarte Projektziel erreicht wird, aber eine wirtschaftliche Verwertung nicht möglich ist, dann wird der Auftraggeber zwar die Leistung des Auftragnehmers akzeptieren und honorieren, trotzdem war das Projekt für ihn ein Misserfolg.

Wenn hingegen das Produkt während der Entwicklungszeit gegenüber der urspünglichen Spezifikation verändert wurde, so dass eine wirtschaftliche Verwertung möglich ist, wurde zwar das Projektziel formell nicht erreicht, aber für den Auftraggeber ist das Projekt erfolgreich verlaufen.

Der ProjektManager widmet dem Thema "Projekterfolg nd Erfolgsfaktoren" ein eigenes Kapitel, in dem insbesondere die Frage der Erfolgsmessung und der Zufriedenheit der Stakeholder diskutiert wird.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Rüdiger Liebe
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Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten.
von Sigrid Pander
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Weibliche Fachkräfte sind im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen? Und wie können männliche Projektfachkräfte bei der Umsetzung ihres Wunsches unterstützt werden, mehr für ihre Familie da zu sein? Eine gemeinsam von der GPM und dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie stellt die richtigen Fragen und liefert teilweise überraschende Antworten. Sigrid Pander, Christina Hermanns und Sylvia Enders stellen die Ergebnisse der Studie vor und geben einige konkrete Handlungsempfehlungen.
von Chris Rupp
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Ein systematischer Rückblick auf ein gerade abgeschlossenes Projekt lohnt sich: Das Team erkennt Erfolgs- und Fehlerursachen und kann dieses Wissen in nachfolgenden Projekten einsetzen. Der erste Teil dieses Beitrags zeigte, welche Vorbereitungen für Projektretrospektiven notwendig sind. Im zweiten und abschließenden Teil beschreiben Chris Rupp und Alexander N. Steiner, wie eine Retrospektive in der Praxis abläuft und welche Methoden dabei eingesetzt werden können.
von Chris Rupp
14 Bewertungen
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Fehler passieren in jedem Projekt – dumm nur, wenn sie sich im nächsten Projekt wiederholen. Um aus abgeschlossenen Projekten zu lernen, ist eine sorgfältige Rückschau notwendig. Die einzelnen Projektphasen müssen konsequent und systematisch ausgewertet werden, nur so lässt sich methodisches und organisatorisches Projektwissen sichern und Veränderungspotential für die Zukunft ableiten. Chris Rupp und Alexander N. Steiner beschreiben in Teil 1 ihres Beitrags, welchen Nutzen eine systematische Projektretrospektive hat und wie sie vorbereitet wird.
von Nicolai Rathmann
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Wie sieht das Projektmanagement in der Zukunft aus? Welchen Anforderungen und Entwicklungen muss es sich anpassen? Welche seiner Vorgehensweisen müssen überdacht werden? Diesen Fragen widmete sich der Webcast "Leading Projects in a Changing World", den das PMI und das IIL am "International Project Management Day" veranstalteten. Dr. Harold Kerzner, Gregory Balestrero (PMI), Ed Hoffmann (NASA) und Christine E. Baker (Boeing) sprachen über Trends und Entwicklungen im Projektmanagement. Hervorzuheben ist die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Wertorientierung. Nicolai Rathmann hat an dem Webcast teilgenommen und fasst die wichtigsten Aussagen und Ansichten der Referenten zusammen.
von Wolfram Müller
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3 Kommentare
Der Verzicht auf Methodik kann die Projektarbeit beschleunigen. Das zeigt die Erfahrung der 1&1 Internet GmbH: Von ihren erfolgreichen Projekten waren jene besonders schnell und gut abgeschlossen worden, die man mit wenig Methodeneinsatz durchgeführt hatte. Voraussetzung für den Verzicht auf Methodik ist allerdings, dass man auf die Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter vertrauen kann. Wolfram Müller, Manager des Project Office bei 1&1, erläutert, wie und unter welchen Bedingungen sich der Methodeneinsatz reduzieren lässt.
von Christoph Bauer
3 Bewertungen
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Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung.
von Markus Körner
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Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Dr. Georg Angermeier
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Ein Projekt zu Ende zu führen, kann schwieriger sein, als es zu beginnen. Das so genannte 90%-Syndrom, beständige Änderungsanforderungen oder unvorhergesehene Schwierigkeiten können aus einem Projekt schnell eine unendliche Geschichte werden lassen. Dr. Georg Angermeier beschreibt im dritten und letzten Teil seiner Serie, wie Sie ein Projekt durch die Endphase führen und sicher zum Abschluss bringen.
von Wolfgang Stalder
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Budgetüberschreitung und Terminverzug - das sind die Gemeinsamkeiten der bedeutenden Mega-Projekte der vergangenen 200 Jahre. Sowohl der Bau des Panama-Kanals als auch die Entwicklung der Concorde verschlangen ein Vielfaches des geplanten Budgets ohne dabei einen Nutzen zu generieren, der diesen finanziellen Aufwand rechtfertigen würde - zumindest hatte es lange Zeit diesen Anschein. Betrachtet man Mega-Projekte aus historischer Perspektive, müssen viele Negativ-Urteile revidiert werden. Wolfgang Stalder hat Daten zu bedeutenden Großprojekten gesammelt und zusammengestellt. In seinem Artikel analysiert er ihre Charakteristika und Gemeinsamkeiten und erläutert wichtige Einflussfaktoren. Nutzen und Wirtschaftlichkeit bewertet er aus historischer Sicht neu.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Helmut Krüger
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Astrid Pfeiffer
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Sehen Sie am Ende eines langen Arbeitstags nur die riesige To-Do-Liste von morgen? Dabei könnten Sie doch stolz auf sich sein, weil Sie heute schon einen Großteil Ihres Wochenpensums geschafft haben. Im Arbeitsalltag verblassen oft die errungenen Erfolge gegen die Aufgabenbelastung, die noch zu bewältigen ist. Ein gutes Hilfsmittel, einen Gegenpol für den Arbeitsdruck zu schaffen, ist ein Erfolgstagebuch. Welche Vorteile es bringt und wie Sie es selbstverständlich in Ihren Tagesablauf einbauen können, beschreibt Astrid Pfeiffer in ihrem aktuellen Tipp.
von Francisco Gomez Alvarez
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Die erste Benchmarking-Studie der Severn Consultancy zur Qualität des Projektmanagements bei Finanzdienstleistern hat gezeigt: Es gibt in diesem Bereich noch große Potenziale für Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen. In einer zweiten Studie hat Severn den Teilnehmerkreis um Unternehmen erweitert, die nicht der Finanzdienstleistungsbranche angehören. Francisco Gomez Alvarez und Jörg Uwer stellen in ihrem Beitrag wesentliche Ergebnisse der beiden Teilnehmergruppen – Finanzdienstleister und Nicht-Finanzdienstleister – gegenüber.
von Rupert Vogel
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Die Abnahme ist eine entscheidende Station im Verlauf eines Projekts: Das Risiko fällt vom Auftragnehmer an den Auftraggeber zurück. Die Rechtsanwälte Dr. Rupert Vogel und Wolfgang Döring erklären in ihrem Beitrag am Beispiel von Softwareprojekten, was "Abnahme" im juristischen Sinne bedeutet und welche Änderungen das neue Schuldrecht vom 1. Januar 2002 mit sich gebracht hat. Der Artikel enthält Vorschläge für Regelungen sowie eine Musterklausel, mit deren Hilfe die Vertragspartner die Abnahme optimal organisieren können. Die Erläuterungen und Tipps lassen sich problemlos auf andere Branchen übertragen.
von Jörg Meyer
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Viele Projekte scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an zwischenmenschlichen Problemen. Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel – eine Meta-Fähigkeit, die darüber entscheidet, wie der Mensch seine vielfältigen Einzelfähigkeiten zu nutzen versteht. Das gilt auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Jörg Meyer vermittelt in seinem Beitrag die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Projektarbeit. Er erläutert ihre fünf grundlegenden Fähigkeiten, schildert problematische und ideale Mitarbeitertypen und analysiert anhand zahlreicher Beispiele deren Wirkung auf das Projektteam und seine Arbeit.
von Olaf Clausen
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Nicht immer lässt sich Erfolg auf die einfache Formel reduzieren: "Wer mehr verkauft, der ist erfolgreicher und verdient mehr". Wirtschaftlicher Erfolg ist zwar entscheidend. Für den Projektleiter ist es aber genauso wichtig zu wissen, welcher Mitarbeiter welche Aufgaben erfolgreich durchgeführt hat. Nur wenn Sie einen Mitarbeiter nach vordefinierten Qualitätsmerkmalen beurteilen, können Sie ihn auch sinnvoll einsetzen. Olaf Clausen stellt einige Ansätze zur Erfolgsmessung bei Mitarbeitern vor und zeigt die praktische Vorgehensweise.
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von Gisela Müller Fehler passieren immer. Um aber nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss der Prozess der rückschauenden Projektanalyse institutionalisiert und eingeübt werden. Gisela Müller zeigt in ihrem Artikel, wie man Fehler schon in laufenden Projekten analysieren kann und wie Lessons-learned-Meetings durchgeführt werden.
von Gisela Müller
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2 Kommentare
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von Olaf Clausen
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Voller Euphorie begann die Kooperation eines Softwareentwicklers mit einem Berater aus dem Gesundheitswesen. Nach 18 Monaten wurde die Produktentwicklung kurz vor der Fertigstellung abgebrochen; beide Partner waren vom Verlauf des Projekts extrem enttäuscht. Olaf Clausen zeigt in seinem Praxisbericht, warum das Projekt gescheitert ist und gibt Tipps für die Zusammenarbeit in Kooperationen.
von Petra Berleb
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Der Artikel von Petra Berleb beschreibt, wie Projekte effektiver und zielgerichteter ablaufen, wenn von Beginn an eine offene Kommunikation mit dem Auftraggeber stattfindet, die Erwartungen exakt definiert und fortlaufend überprüft werden. Sie erfahren außerdem, wie Sie durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit die Bedeutung Ihres Projekts erhöhen und so Ihren Projekterfolg sicherstellen können.
von Hedwig Kellner
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Wer seinen Projektauftrag bewusst als Bewährungsprobe im Hinblick auf zukünftige Führungsaufgaben wahrnimmt, sollte sich einerseits um die drei Wirkungsbereiche seines Projekts kümmern: Projektaufgaben und –ziele, Teamführung und Public Relations. Damit wird das Projekt zum Erfolg geführt. Andererseits gilt es, das Projekt als Karrieresprungbrett zu nutzen. Dafür ist es sinnvoll, sich eine Erfolgsstrategie zurecht zu legen. Hierzu gehört u.a. die Analyse der eigenen Fähigkeiten sowie des politischen und technischen Umfelds. Hedwig Kellner beschreibt, wie Sie die Wirkungsbereiche des Projekts bearbeiten und in welchen Schritten Sie zu einer Erfolgsstrategie gelangen.
von Thomas Brunschede
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Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
von Bernd Hilgenberg
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Die Bedeutung des Projektabschlusses für das Projekt wird häufig unterschätzt. Nachdem Bernd Hilgenberg im ersten Teil den formale Abschluss behandelt hat, widmet er sich in diesem Beitrag der Aufbereitung des Projekts. Dabei werden Ergebnisse reflektiert und Schlüsse für folgende Projekte gezogen.
von Heinz Schelle
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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
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